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一家年销售额60亿美元的旅游公司
编撰 高炜
20多年时间罗森柏斯从美国费城地区的一家小旅行社发展为全球的业界领袖
他们没有什么秘诀，就是把员工满意作为第一标准
近年来，竞争让顾客的地位迅速上升，成为企业发展的战略资源。过去常说的“请消费者注意”，变成了“请注意消费者”。于是沃尔玛的顾客服务原则：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。”这已经成为现代营销管理学当中最重要的一个基本原则。
几乎所有的企业都把“追求顾客满意”作为企业最根本的任务；几乎所有的企业都绞尽脑汁地在考虑如何以顾客愿意支付的价格、方便购买的通路、喜欢的时间等提供商品和服务。
大家都这么说都这么做，于是大家也就都理所当然地认为这是应该的：对外，企业会强调永远“追求顾客满意”；对内，“追求顾客满意”也成为企业管理的一个重要准则，在员工与顾客发生争执时，管理者的判决依据总是“顾客永远是对的”。
而一家美国旅游服务公司——罗森柏斯国际集团却用他们的管理实践告诉我们：只有员工第一，顾客第二，才能真正让顾客满意，真正地创造利润。
顾客是第二位的
“顾客第二”，决不是说可以不重视顾客。罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式。
罗森柏斯国际集团是一家私人持股公司，由麦卡斯·罗森柏斯于1892年创办。经营八十多年后，到了1974年，罗森柏斯成为费城地区最大最有实力的旅行代理机构。这时，创办人老罗森柏斯的重孙子豪尔·罗森柏斯加入了公司。豪尔·罗森柏斯领导着罗森柏斯在26年(到2001年美国“9·11”事件发生前一年)的时间里，年销售收入从2000万美元上升到62亿美元(并且每年还在以10亿美元的速度增长)，利润率也一直保持在同行业的平均水平之上。罗森柏斯一步步发展成为全球的业界领袖，拥有5300多名员工，近1000家分支机构，分布在全美50个州以及6大洲的53个国家。
罗森柏斯始终认为，服务发自内心，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。从本性上来说，员工不会把顾客放在第一位；并且员工也不会因为公司要求他们把顾客放在第一位就真的把顾客放在第一位；只有当员工从自己的角度出发，觉得应该把顾客放在首位时，他们才会这样做。
如果员工感觉公司不关心自己，对他们说“关心和照顾你们的顾客”就没有任何意义。关心是一种情感，领导是不可能就某一种情感进行授权或者委派的。公司必须先关心员工，然后才有可能通过自己的员工将这种关心辐射到顾客的身上。而且，确实也只有受到关怀的员工才可能会更多地关心他人。
“员工第一”，并不是要把员工凌驾于顾客之上；“顾客第二”，也决不是说可以不重视顾客。罗森柏斯的成绩告诉我们，一个管理者必须明白如何才能做到顾客满意：为了顾客的利益，必须要把注意力放在员工的身上，这才是真正能够多赢的方式。
“9·11”后最值得纪念的6封邮件
如果没有“9·11”事件，也许很多中国人还不会知道罗森柏斯这家公司(它的业务主要还集中在美国本土)。但正是这次给美国甚至全球诸多行业带来巨大冲击，尤其是给罗森柏斯这样的以旅游公司带来毁灭性打击的“9·11”事件，让人们忽然发现，由年收入60亿美元立刻变成几乎是“分文皆无”的罗森柏斯，不但没有被毁灭，反而很快又焕发了生机。
作为公司的董事会主席兼CEO，豪尔·罗森柏斯在“9·11”事件发生后给他的员工写了6封电子邮件，这6封充分显示决策层对员工关心的电子邮件，也许是9·11”事件之后对全球商业界来说最值得纪念的一份财富。
在第一封邮件中，豪尔·罗森柏斯对公司的所有员工在“9·11”中的努力做了极高的赞誉，并鼓励他们面对困难：
……昨天，整个公司还涌现了数千位默默无闻的英雄，来自全球的同事会因为你们为顾客所做出的努力而深表感激。总而言之，罗森柏斯国际的员工在最困难的时候做出了最好的表现……无论你的家在哪里，无论你在哪里出生，无论你的宗教信仰是什么，我为你们所有人祈祷。我们是“一个世界，一家公司”，我们要互相鼓励，互相照顾，无论什么时候，只要需要，我们久要满怀爱心的去慰藉那些需要慰藉的人们……
随着形式的恶化，罗森柏斯的高层紧急会议认为在这时必须进行工资的临时性缩减和其他一些行动。豪尔·罗森柏斯于是写了第二封邮件：
……领导层的薪酬削减对于弥补袭击所造成的后果、实现公司今年的预订目标是远远不够的。因此我们决定，公司领导和员工都必须进一步做出牺牲，以保存公司的实力，确保公司在未来发展和繁荣中保持原有的地位，这是有利于我们大家的……因此，除了在年终减少公司领导和员工10%的薪酬之外，我们别无选择。这个减少量总计达到工资年度减少量的近3%。如果能有一些奇迹出现，旅游业务能超出我们的预期和公司要求，能够回到原来的水平，我们会立刻废除这个决定。高级职员和高层领导为降低成本做出了进一步的贡献，我减少了自己近20%的年薪，并取消奖金，其他高级官员的薪酬也大大降低了。同时我们还采取了其他的措施尽量削减成本，在全公司范围内暂停雇佣政策，公司的高级领导在国内出差时乘坐经济仓……在这封信即将结束的时候，我要向你们为公司和同事的利益所做出的个人牺牲表示感谢……
接下来的3天中，罗森柏斯的高级管理层痛苦的意识到，临时性解雇是不可避免的。于是，豪尔·罗森柏斯写了第三封邮件：
……在接下来的48小时，当全公司范围内的员工临时解雇变得不可避免时，许多专注、忠诚而且业务能力强的朋友会感到非常伤心……今天，暂时的乌云笼罩在一个优秀而又富有同情心的公司上空。我们公司是以给予而不是索取著称。公司从来不会忘记，它最重要的资产就是我们骄傲地称之为同事的优秀员工。我们也已经做出了这样的决定，以便我们的员工随着境况的改善能重返工作岗位……
之后罗森柏斯公司临时解雇了300名员工。在新的一个工作周，豪尔·罗森柏斯给他的员工写了第四封邮件：
……就在上周，在我们同事之间流露出来的关爱和同情是别人难以想象的。领导要求解雇自己，而不是他们的员工。同事们说：“解雇我吧，我承受的起，但我的朋友却不能。”许多同事自愿为公司免薪工作，以留住那些要被解雇的同事，我们被感动得泪流满面。被解雇的同事还要安慰那些因为带给他们坏消息而精神崩溃的领导……我们是一个多么出色的群体啊，我们必须努力工作让那些出色的员工重新回到我们的群体中。我对你们的喜爱和依恋是无法估量的……许多梦想被暂时搁置了，我们必须团结一致，共同努力，以便尽快实现那些离开了公司的员工的梦想……
随着旅游行业的好转，罗森柏斯公司的境况也在好转，已经有能力召回100多位员工。豪尔·罗森柏斯欣喜的写了第五封邮件：
……我很想告诉你们，对于你们能重返公司，我们是多么的高兴。朋友们非常想念你们，他们和我一道欣喜的欢迎你们的归来……当你们不在公司时，你们的朋友非常努力的工作，我知道，在他们的心里装着这样一个信念，他们要努力工作使你们能尽早回到公司。我们要集中精力发展公司，你们的归来会更进一步推动公司的发展……
4周后，罗森柏斯的境况大为好转，豪尔·罗森柏斯写下了第六封邮件，也是“9·11”期间给员工们的最后一封邮件：
……我非常高兴的宣布，我们已经成功的让200多名被临时解雇的员工重返公司，而且随着对我们服务需求的逐步恢复，我们有望继续让更多的员工回来。我也很高兴的告诉你们，在未来6周里，如果我们行业没有遭受其他重大变故，我们计划恢复薪资到2001年9月之前的水平，这项措施将从2002年1月开始实施……据我所知，我们是旅行业第一家着手将薪酬恢复到原来水平的公司。这是一个风险非常大的决策……你们所有人都在非常努力的工作，公司非常感谢你们。罗森柏斯会不断努力，尽其所能让你们的生活恢复正常……
事实上，2001年被豪尔·罗森柏斯认为是罗森柏斯公司的丰收年。进入2002年后，薪酬恢复到了“9·11”事件之前的水平，70%被临时解雇的员工回到了公司。
罗森柏斯公司以最鲜活的例子向我们证明，员工的确是一个组织所能拥有的最优质的资产。没有员工，其他东西都没有意义。没有员工的忠诚、动力以及不懈的努力，最好的结果也就是平庸。而裁员永远不是最好的选择。
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