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德勤模式
安永大华并购案，被业内同行视为前车之鉴，并将与本土会计师合并视为畏途。
“毕马威目前不会考虑合并国内事务所。”毕马威的一名本土合伙人告诉《财经》。
普华永道香港地区执行主席及首席合伙人杨绍信接受媒体采访时谈到，在扩张的方式上，他们更倾向于自己去当地开立分所。
相形之下，德勤中国区首席执行官鲍毅显然更为进取，“德勤想做的是在本土建立起一个强大的中国公司，可以给专业人才提供成长发展的机会。”不过他也承认，任何兼并都是困难的。特别是有安永和大华的失败案例在先。
鲍毅透露说，国内所的担忧主要体现在：合并后国内所将扮演什么样的角色，权力及影响力是否会受损，他们将在一个大公司里做什么，如何将国内所的员工整合到国际所，当然还有薪酬利益，等等。
他特别强调了德勤的立场——并不是去“收购”(take over)国内所，而是“合并”，但必须基于双方对价值观和目标的认同。
鲍毅表示，如果德勤合并国内所，将会吸收对方的合伙人为德勤的合伙人，当然刚开始会有一个月到六个星期的培训。其他员工按资历和能力，享受德勤同一级别员工的待遇；在待遇上会实行同工同酬。
鲍毅说，德勤的原则是合并后将只以一个实体存在，国内所将完全并入德勤，人员全部成为德勤的员工，并一起办公；在名称上，如果国内所有足够实力，可以使用德勤加其原名的方式作为过渡，以方便老客户，几年后再统一使用德勤的品牌。
但鲍毅排除了国内所提出的成为德勤“分所”的可能性。“这将不能使他们(国内所)的知识和专长与我们的基础设施结合起来达到效用最大化。我们只想建设一个公司。”
要合并，先“排雷”
尽管谈判还没有进入实质性阶段，德勤已然明确了其选择标准——以人作为考虑的前提，而非营业收入和客户群；挑选人才除了考虑年龄、文化、专业水准等硬性指标，德勤还将对对方曾经签过的公司上市报告做尽职调查。
最后一点是德勤合并计划的重心之一。在大中华区，特别是香港，德勤已遭遇了数次丑闻，其中相当一部分出自被并购方。1997年，德勤与香港最大的本土会计师事务所——关黄陈方会计师事务所合并，后者为德勤带来的烦恼非止一端。
不无尴尬的是，德勤-关黄陈方会计师事务所正是近日在香港爆发的“创维事件”的上市核数师及申报会计师。
11月30日，包括创维集团主席黄宏生在内的15名高管因涉嫌盗取上市公司资金、伪造会计纪录及贪污等指控，被香港廉政公署拘捕。涉案者之一——公司执行董事郑健中在加盟创维前，正是德勤-关黄陈方的合伙人。
据媒体透露，关黄陈方会计师事务所在合并前后，均已卷入过多宗涉及会计丑闻的事件。其中以1998年10月的广南集团事件最为轰动。广南1997年的账目问题迫得德勤1999年4月辞任核数师，其后并撤回1997年度核数报告，此为香港历史上首次，市场哗然，从而质疑会计师的专业操守监管问题。
“广南事件”使德勤的形象大受影响。其实广南是关黄陈方做的，只是当时已经合并入德勤，便由德勤承担责任和名誉的受损。
覆辙在前，不由得不谨慎其行。但无论如何，德勤扩军中国本土决心已定。但他们将不会有一个时间表，采取的策略将是“成熟一家并一家”。
本刊实习记者叶逗逗对此文亦有贡献
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