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商业捷径:裹着糖衣的迷药


http://finance.sina.com.cn 2005年10月11日 07:25 《IT时代周刊》

  《IT时代周刊》以调查见深度,以分析见独家,以商业故事见功力。还原新闻真相,追求新闻理想。一流记者遍布北京、上海、广州、深圳、香港、西安、成都等地。80%的文章来自记者第一线的报道。

  《IT时代周刊》的读者群是企业的CEO、CIO、CFO以及关注新经济的有识之士。

  所谓“捷径”,可能在短期内让你尝到甜头;但长期而言,急于求成对企业有害无益。如果你为之所动的话,这里有一种解毒方法:不要总是考虑成功的一面,你可以问问自己,如果失败,会出现什么样的后果

  伯尼·埃贝斯是利用捷径的佼佼者。1982年,他缔造了世通公司。此后,为了让世通迅速扩大,他开始大肆收购其他公司。1999年伊始,世通已经收购了75家公司,公司总值达到了1700亿美元。

  然而,伯尼并不擅长经营公司,他只知道做交易,收购其他公司。他离开世通的时候,公司债务高达300亿美元,完全是他热衷于收购其他公司所致。

  大收购计划的确非常诱人。数额越大,就越容易成为众人瞩目的对象。但是这对企业经营并无太大益处。一些急于求成的公司和投资者所追求的其他捷径也对企业无益。这些捷径到底是什么?又为何会存在这些捷径呢?

  捷径1:收购竞争者

  依靠优质的产品和服务击垮对手,让他们收拾行囊回家,需要耗费相当长的时间。但是不要担心,只要你善于融资,学会收购同行竞争者,一切便可以一蹴而就。一次大胆的尝试,可以让你提前几年完成原先制定的公司战略,同时获得投资者的赞誉,让他们为你慷慨解囊。收购其他公司是最为普遍的一条捷径,可以筹集到大量资金。世通公司曾借此登上了巅峰。

  然而,麦肯锡的研究发现:“半数以上的收购公司,在合并或是收购其他公司时,自身利益受到了很大损害。”研究同时令人震惊地指出:“一些观察家认为,合并和收购其他公司的个人动机着实让人感到耻辱,不过是为了扩大资金,或是提高自身知名度。”收购其他公司后,公司管理人员会成为受人瞩目的对象。人们对他们的赞誉也随之纷至沓来。麦肯锡对5 000次相关交易进行了研究(都是高科技领域的大交易),最后得出结论:“一般来说,合并与收购其他公司会损害收购公司的利益。真正切实可行的收购计划寥寥无几。”

  商务领域真正切实可行的收购计划,并不是那些热衷收购的公司做出的大手笔。实际上,循序渐进地收购一些小企业,的确可以提高公司的产值。这种做法虽然不会引起公众的关注,但是可以让公司受益匪浅。例如,思科公司就素以收购小型新兴企业而闻名,这些小型企业常常可以为思科公司开发一些新技术。

  与此同时,小型企业向大公司靠拢后,不必担心进行长期科研以及自身发展所面临的风险,而且还可以吸引其他公司的一些顾客和雇员。更为重要的是,他们不必以自己公司和所有执行官的命运做赌注,进行前途未卜的金融冒险。现在,在西雅图和硅谷出现了一种新趋势。许多小型的新兴企业纷纷下意识地向思科或是微软靠拢,在他们看来,可以成为思科或是微软的一员,是无上的荣誉。

  可悲的是,很多公司常常不假思索地实施一些骇人的大型收购计划。尽管这些计划并不符合商业原则,且需要承担很大风险,可是没有人试图对此加以阻止。为什么股东对此听之任之?为什么股东允许公司管理人员胡作非为?这一系列问题的答案是,投资人对此漠不关心。

  尽管最后会面临绝境,但是在短期内,他们会尝到收购的甜头,会获得可观的利润。麦肯锡的研究表明,宣布收购计划的5天后,公司的

股票价格一般都会攀升2.65%左右。仅仅宣布收购计划便可获得如此大的利润,的确不能对此等闲视之。

  现在看来,似乎只有收购其他公司才可以让股票市场笑逐颜开。市场向来对公司间的合并不予理睬,合资企业只会使公司的股票价格下降3%。因此,如果你想要提高股票价格,只要宣布一下收购计划,一切都解决了。

  为了走收购这条捷径,公司投入了几千亿美元,但是只带来2.65%的增长率。但积少成多,正是收购这条捷径得以继续的原因。例如,1996~2001年之间,喜力公司收购了欧洲啤酒市场上的许多公司。每次宣布收购计划后,公司的股票价格都会有所攀升,最后累计下来,公司的股票价格一共增长了12%。只是动动嘴皮子,并未采取切实行动,就有如此不俗的业绩,的确不错。不要忘记,伯尼·埃贝斯曾收购了70多家公司,而且世通公司在没有任何利润支撑的情况下,还提高了股票价格,一跃成为网络界的佼佼者。

  我们需要认识到,不良交易之所以带来股票价格的攀升,并不是因为这些交易本身不好,而是因为它们迷惑了广大投资者。资本市场的非理性繁荣就是这种状况,公司间的收购更是如此。健康的资本市场应该是按照公司的业绩对其做出评估,从而有效地分配资本。公司之间收购对方的能力,并不能作为衡量公司的标准。

  收购其他公司这种捷径,使我们沾染上了公司恶习。现在,大量的市场行为都以公司间的交易为主导,忽略了企业自身的增长。有必要指出,为了给这些交易提供资金,公司已是债台高筑。公司间的收购会破坏生产力,危及公司的生存。

  捷径2:率先进入市场

  许多人喜欢率先进入市场。他们认为,为了确保在新兴市场中赢得巨大的份额,应该敢于冒险,不惜付出一切代价。

  一些公司成功运用了率先进入市场的原则。例如,可口可乐既是饮料行业的创始者,也是饮料行业的巨头。哈根达斯公司曾首次尝试向大众推销价格高昂的冰激凌,最后占据了冰激凌市场的半壁江山。率先进入市场的公司,通常都是最为生机勃勃的公司。即使这些公司的产品不再占据市场,它们也一定是市场的知名品牌,是市场的主导力量。

  如果你认同这些成功事例,而且决定自己付诸实践时,一定要三思而后行。你现在可能是拿公司的名声和财产做赌注。事实上,从长远的观点看,率先进入市场常常是损失较多,收益较少。许多率先进入市场的公司占据主导地位之后,仍然无法盈利。

  1998年,当默多克领导的天空卫视进入英国数字卫星电视领域时,面临两项重要任务。首先,需要将以前的客户转移到

数字电视领域;其次,更为紧迫的是,需要与另外一家率先进入市场的公司———数码在线公司进行竞争。天空卫视为了取悦顾客,免费提供接收卫星信号的机顶盒———该机顶盒需要花费几百美元。数码在线公司立刻仿效天空卫视,取悦自己的顾客,但是公司的运作资金也因此翻了两番,并因此在2002年5月垮台。

  天空卫视的确占据了率先进入市场的优势,然而公司在每位顾客身上都是只赔不赚,因为公司为了取悦用户,免费向他们发放数字电视接收盒。公司随后推出互动服务,希望以此挽回一点儿损失,但是公司的电视用户断然拒绝了这种服务。公司为500万用户免费提供了服务,也就是说,不要指望可以从这500万用户身上获得任何收益。

  捷径3:结成联盟

  以前,我从来没有听说过所谓的巴尼交易(Barneg deal),直到最近我自己置身其中。

  我在旧金山南部一条狭长商业街的后面,与一家市场策略网络公司的管理人员进行了会面。我们两家公司有着共同的客户,肩负着同样艰巨的盈利任务,可以取长补短。在会谈中,我们讨论了各自的计划,仔细阅读了双方的资料,甚至邀请公司的其他管理人员通过电话提供建议。对于两家准备进行首次合作的公司来说,我们所做的这一切是完全合乎情理的。

  会谈结束后,对方握着我的手,然后说道:“我喜欢这种合作。这绝对不是巴尼交易。”我向他请教什么是巴尼交易。原来,巴尼是一个颇受小孩子们钟爱的卡通角色———一只滑稽的紫色

恐龙,常常跳上舞台,挥挥手,然后对着人们说,它有多么仰慕对方。

  巴尼上蹿下跳,不过是为了取悦观众,没有任何实际意义。此时此刻,我才意识到,我们现在的会谈也是巴尼交易,最后将无果而终。不过我们双方并不关注最后的结果,我们已经获得了媒体的好评。一个下午,就收到这样的成效,已经不错了。

  并不是所有的结盟都将蜕变为巴尼交易,但是在现阶段,公司之间既要结盟,又要创造利润,实在是势比登天。90%的公司联盟通常都是步履维艰。真正可以运作起来的公司中,也只有2%的联盟可以维持4年以上。

  以英国电信公司与美国电话电报公司(AT&T)之间的结盟为例,1998年,两家公司结盟后,组成了所谓的Concert公司。公司对外宣称,两家合作公司遍布世界各地的分支机构都可以视为Concert公司的分支机构,没有必要另行开设新分支机构了。一年之后,问题开始不断暴露出来。因为不是公司间的合并,所以很难节约成本;没有任何一个公司愿意放弃领导权;他们也不会放弃雇员,更不会将自己的准备金交给新伙伴。公司内部出现了争端,管理层也发生了变更。两家公司最后不得不分道扬镳。其实,这对所有员工都是一种解脱。

  不要总认为与其他公司结盟是一条较好的捷径,可以提高公司的市场地位。即使结盟有时真的切实可行,也要耐心等待,付出自己的努力和代价;否则,只会蜕变为巴尼交易,无果而终。

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