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面对“让职工下岗”以解决企业效益问题的潮流，6年来，一家有8000多名职工的国企没有让一人下岗，靠着“用同样多的人干更多的事”的理念，实现了企业经济效益和职工收入的翻番增长——
企业摆脱经济困境是不是只能靠“减员”？企业改革其“矛头”是否要对准普通职工？四川自贡鸿鹤化工(集团)有限责任公司6年来8000多名职工没有一人被采用强制性、行政
性手段安排下岗。企业通过转变观念、体制松绑及机制再造，整体经济效益和职工收入增长翻番，闯出了一条既符合职工利益取向、又能推动企业快速发展的自强之路。面对“减员两三千人”的要求
6年前，自贡市遭遇百年未遇大洪灾，鸿化公司也蒙受近亿元经济损失。恰在此时，亚洲金融危机又造成该企业产品出口受阻，几种主要产品严重滞销。这些导致企业技改项目陷入停顿，上市融资错失机会，职工收入急剧下降……同样在这一时期，“下岗分流”正成为不少企业走出困境的选择。鉴于企业所处的困境，上级主管部门向鸿化提出了“下岗减员两三千人”的要求。
在这一关口，鸿化新任领导班子通过深入调研、冷静分析，认为鸿化所陷困境并不完全在于洪灾和金融风波，陈旧的观念和计划经济的运作模式，才是造成鸿化“自大、僵化、反应迟钝”的根本原因。所以，鸿化改革的第一要务不是裁员，而是转变经营机制、最大限度挖掘员工潜能，把束缚的生产力尽快解放出来。基于此，他们推出不减员、不下岗，靠发展推进改革的思路。“用同样多的人干更多的事”
“职工不是负担，他们是企业的财富”，“用同样多的人干更多的事”。这些理念此时被企业领导层明确提了出来。
实践这一理念的过程，也同时是改革旧体制和旧机制的过程。1998年，随着饲料添加剂分公司在鸿化历史上第一个签下内部经营承包合同，鸿化从此开始步入“内部创新型”改革之路。在此后几年间，鸿化建立了以“责任下移，权力下放”为主要内容的内部经营承包制，建立起“模拟市场，买断经营”等管理机制，把权利赋予职工，把责任留给职工。同时，还建立起“岗位技能贡献工资”制度；创建“学科带头人”、“工程师导师”、“技术骨干”、“学历津贴”和“购书津贴”等5项特殊津贴制，实施工资含量包干考核计酬等一系列分配激励机制，以此营造让职工创造激情充分迸发的氛围。这些，都极大地调动了职工积极性，公司生产经营从1999年起止跌回升，企业元气开始得到恢复。“不下岗”不等于吃“安稳饭”
“不下岗、不减员”并不等于让职工“不思进取、不求提高”吃“安稳饭”。在加快内部经营管理和分配机制改革的过程中，鸿化以对职工高度负责的精神，本着“人人是可造之才”的理念和“让每一个人都适应本岗位要求”的目标，加大对全体职工技能培训的力度。他们通过开办各种培训班，对8000多名职工进行了多次技术和技能培训，并据成绩考岗定级。与相关高校联合举办了化工硕士培训班，多次送技术工人进高校进修。此外，在保持人员基本稳定的前提下，鸿化在用人上引入竞争机制：班组长每两年进行一次公开竞选，中层干部全部竞争上岗，总工程师面向全国公开招聘。
放弃“减人增效”，选择“发展增效”，鸿化找到了一条更符合民意的发展通途。6年来，该公司不仅没有让一名职工下岗，相反还吸纳了一大批大中专毕业生、科技人员和退伍军人，累计新提供就业岗位600余个。这既为企业增添了力量，又为社会减轻了压力。通过“用同样多的人干更多的事”的实践，鸿化不仅成功突破了国有企业冗员多、包袱重的发展瓶颈，同时创造了良好的经济效益。2003年，该公司实现工业总产值14亿元，销售收入、利税、员工收入比6年前均翻了一番。今年1至9月，鸿化产值同比又增长了13.6%；10月份，8000多名职工随着经济效益“水涨船高”再一次普升了工资。鸿化“用同样多的人干更多的事”的成功实践，为国企改革与发展进行了有益的探索。
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