倪润峰档案

　　男，汉族，教授级高级工程师、中共党员，1944年2月出生，山东荣城人。

　　主要名誉和职务有：党的十四大代表、十五大代表、十五届中央候补委员，四川省第七届人大代表，四川省第七届政协常委。

　　主要贡献：自1985年上任以来，四川长虹电子集团公司在倪润峰的领导下，以创“世界名牌”为战略目标，以“产业报国，振兴民族工业为己任”的经营理念，通过技术开发，市场开拓，科学管理，股份制改造，资本运营，长虹公司已发展成为中国最大彩电生产基地，长虹彩电已成为中国家喻户晓的中国名牌产品，中国电子第一品牌。

　　本月12日，四川长虹董事会发表公告，对现有组织机构进行调整。8个月前刚离开总经理位置的倪润峰重返沙场，身兼董事长、党委书记、CEO、法人代表，重掌长虹帅印。

　　对这次调整，长虹除发布了一篇消息之外，对其它内情讳莫如深。公司有关负责人此后全部关闭手机，此后的几天拒绝了所有记者的采访要求。上周五，长虹对新闻界公开了一份档案，倪润峰在其中对一些问题做了解答。此次调整的个中原因及具体做法，从中可一见端倪。

　　问：长虹本次调整取得了哪些成果？目前的情况怎么样？

　　倪润峰(以下简称倪)：长虹这次调整，我们叫做组织创新或体制创新，是根据现代企业制度的要求和企业经营发展战略来进行的。总结长虹本次的组织创新，可以用“三个特色、两个突破”来概括。

　　三个特色：(1)突出企业发展平台；(2)年度经营目标、战略目标、基础建设并重；(3)加速董事会决策的贯彻落实。

　　两个突破：(1)有限的国有资产委托上市公司来经营；(2)设立三位执行总裁。

　　长虹本次体制创新的思路应该说没有现成的经验可学，必须根据企业自身经营发展需要勇于创新突破。同时，我们也非常欢迎经济学界的专家，以及关心中国企业改革发展的社会各界朋友一起来探讨。长虹本次组织创新应该会成为社会关注的热点。

　　问：大家都很关心您前面几个月的情况，您对长虹过去一年的经营状况感到满意吗？

　　倪：过去6个月，我主要是抽时间做手术，康复疗养。在我病假期间，集团公司、股份公司袁邦伟、赵勇二位总经理的工作很出色，长虹事业在2000年继续得到了良好发展。面对严峻的市场环境，长虹彩电市场占有率继续保持第一，长虹空调已经进入行业第一集团军，电池、视听产品、白色家电、关键电子器件等销售形势也非常好。2000年长虹海外市场销售额增长了300%。不仅如此，长虹技术创新的步伐也在加快，一系列高技术的产品也陆陆续续与广大消费者见面。比如我们的背投影彩电、等离子体电视、“精显”彩电，在市场上反响非常热烈。长虹继续领导着中国彩电行业的技术潮流。

　　-一年两次调整，要进世界“500强”

　　问：去年长虹在5、6月份已经作了一次调整。而本次体制创新距上次时隔不到一年，请问这样做有什么深远的考虑？

　　倪：在长虹干了32年，在主要经营岗位上干了16年，我也在思考，长虹过去的路虽然艰难，但未来的路还更漫长。1998年建业四十周年，我提出了要树“百年长虹”的战略目标，同时又提出要在21世纪初叶进入世界500强。大多数国人对世界500强的概念，目前主要在于其“大”、其“强”。但别人为什么能做这么大，做这么强？同样是盖房子，“干打垒”和“摩天大楼”在组织结构上绝对是两个概念。世界500强也好，树“百年长虹”也好，没把这个问题搞清楚，都实现不了。所以这几个月，我也接触了不少专家、厂商和一些国外大企业的高层领导，探讨这个问题。就在前段时间，我和东芝的冈村社长还见了面。我现在正在做的，主要是为进军世界500强、树“百年长虹”确立三个“一”：一套好体制和好机制；一个优秀的职业经理人团队；一群有广阔发展前景的新兴产业。

　　问：长虹这次的组织创新是否可以看成为了确立这“三个一”所迈出的重要一步呢？

　　倪：是的。因为通过这么多年摸爬滚打，长虹认识到：随着全球经济一体化和新经济时代的到来，企业间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。首先是把事情做对，然后才是把事情做好。

　　回顾长虹的过去，长虹的企业治理结构和内部的分工，基本是按照如何完成年度经营目标来设计的。目前很多中国企业都还是这种传统构架，其核心任务和核心业务，是如何围绕完成当年的生产经营目标分派、完成。然而随着公司的规模逐步扩大，必然面临着如何实现战略发展目标和战略发展规划的问题。但一旦年度生产经营任务加重，长远的发展就顾不上。也就是说，我们大家目前所熟悉的这种传统的企业构架，更注重实现短期目标，而对如何保障长远目标的实现力不从心。一个企业的发展，仅仅有一个良好的机制，却没有一个能确保这种机制良好运转的平台是不行的。这个平台，就是企业的体制，主要就是企业的组织构架和管理形式。

　　应该说，我们还是比较早地看到了这一点，所以才有了长虹去年5、6月份的调整。但运行了一段时间，我们发现当时确立的构架形式仍然没有摆脱传统组织形式的模式，仍然是年度经营目标导向，在整合资源，落实新的战略、新的产业方面是不够的，集团公司和股份公司都存在这个问题。还有一个因素，就是董事会的重大决策如何快速执行，以及执行中出现的问题如何及时疏通解决。对于企业来讲，抓住发展机遇很重要，而机遇稍纵即失。所以，在新千年开始之际，立即着手在去年改革的基础上来做进一步的完善，做进一步的创新和突破，这个任务迫在眉睫。翻一翻国外大公司的发展史，企业的组织变革与创新是一项经常性的工作，这种创新对一个快速发展的企业来讲是必需和经常的。这也是国内外优秀企业的共识。

　　-一个CEO，三个执行总裁

　　问：能具体谈一下长虹这次组织和管理创新的具体内容吗？

　　倪：四川长虹集团有限公司是纯国有，所以集团的业务通过一定的法规程序，在确保国有资产保值增值和及时有效监控的前提下，委托四川长虹电器股份有限公司来经营。即整合两公司资源优势，把股份公司作为长虹发展的主要平台，最终向长虹股份集团公司的方向过渡，使企业运行的平台更加稳固。所以我们就按照这个思路来做了。

　　前段时间，公司内部高层经过数次研讨，确立了一系列长虹未来十年发展规划，涉及到方方面面的工作，需要有一个执行委员会来贯彻落实。设立CEO，是目前绝大部分世界500强企业采用的一种国际通用的跨国大企业集团的管理方式。CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策。这样一来，既防止了决策层和执行层脱节，便于明确职责、合理分工、提高效率，有利于公司在激烈的国际国内市场竞争中保持核心竞争力，又有利于股东、员工、用户三方的利益得到充分的保证。我们认为这种组织构架形式的改革和突破是符合《证券法》、《公司法》有关规定的。关键的一点，这样一种模式对为树“百年长虹”大业造就一批企业家队伍是非常有利的。

　　在执行委员会的分工上，经董事会研究，大家推选我为CEO，下面再设立执行总裁、副总裁。根据每个人的特长、阅历和发展的方向，这个经营班子内部有分工、有协作。一部分人重点放在落实年度的生产经营上；一部分人重点放在落实进入新的产业门类上；一部分人重点抓企业的基础管理和管理手段的现代化，对企业进行全面的信息化改造，使长虹能从容应对新经济时代的挑战。所以这一次也设立了三位执行总裁，一位财务总监。这又是创新，国外执行总裁通常只有一位。在这里把他们也通过媒体的朋友们向大家作一个介绍：战略执行总裁袁邦伟和运营执行总裁王凤朝，二位在年度生产经营上经验较多，且袁邦伟去年任集团公司总经理期间，在投资规划方面颇有心得。信息执行总裁赵勇，在基础管理和管理手段的现代化方面比较擅长，而且去年也主持了一段时间股份公司的工作，积累了一些经验。另外，长虹目前的分公司、子公司遍及全国及海外，摊子铺大了，加强财务上的监管、充分保障股东的利益非常重要。所以聘任刘体斌为财务总监。这一次，股份公司执行委员会的组建，对于充分发挥团队战斗力有极为重要的作用。

　　-创新永无止境

　　问：中国改革开放20年，在市场经济的洗礼中，彩电行业被看作是最具有代表性的竞争性行业，而长虹是这个行业最具有代表性的龙头企业，您又被公认为杰出的经营管理大师，感想一定很多。

　　倪：一个好的企业应该始终怀有一种开放、学习的心态。企业发展都有它自己的规律，必须要敢于破旧立新，如果总是循规蹈矩，将会是一潭死水。危机是企业永恒的主题，所以相应地说，发展也是企业永恒的主题。在发展过程中必然要不断地探索、不断地创新，而创新是永无止境的。不仅是技术上的创新，也包括体制上的创新。所以长虹这次在组织框架上的创新，我相信一定会给企业带来新的生机与活力。当然这次调整以后，有可能运行一段时间又会产生新的问题，到那时又要调整和创新，最终目的是要建立健全的真正意义上的现代企业制度，为长虹进入世界500强、树“百年长虹”提供保障。

　　长虹2000年

　　5、6月间的调整

　　2000年5月15日，四川省绵阳市政府宣布倪润峰不再担任长虹集团总经理职务，但仍任长虹集团党委书记、董事长。总经理一职由原长虹集团副总经理袁邦伟继任，毕业于清华大学的博士后赵勇任长虹电器股份有限公司总经理。

　　6月8日，倪润峰宣布了新一届领导班子名单，披露了引起媒体广泛关注的领导班子调整的实情。倪润峰笑称，有人以为长虹出事了，日本三洋公司也派人来询问，其实这是正常调整。长虹集团的高层领导过去是“一套班子、两块牌子”，即对外称长虹电子集团公司和长虹电器股份有限公司，产权和权责都不明晰。随着公司的快速发展和经营规模的不断扩大，这个问题越来越成为制约长虹向世界500强冲击的瓶颈。为此，经过较长时间的酝酿，实施了本次调整方案。长虹集团根据产权关系一分为二，即四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份有限公司，实行“两块牌子，两套班子”。一批年富力强的干部走上公司各级领导岗位。

　　倪润峰在此次新闻发布会上宣布辞去总经理一职。他对于新闻界冠以的“退居二线”说法，认为是有欠思量的：关于这一次结构调整，(我)是二线还是一线？董事长是法人代表，当然是一线。只不过事情有分工，不再事无巨细都管。倪润峰表示，从琐事中解脱出来后会将主要精力放到企业的宏观调整、战略研究上。

　　倪润峰“重出江湖”

　　2月10日，四川长虹电子集团公司的班子在8个月前刚刚调整过后，又做出调整，集团公司董事长、党委书记倪润峰出任公司总裁(CEO)，集团公司总经理袁邦伟、股份公司总经理赵勇、副总经理王风朝出任执行总裁。此次调整之后，倪润峰的头衔成了董事长、党委书记、CEO、法人“四位一体”。长虹的权力再次集于倪一人身上。

　　由于在上次的调整中倪润峰辞去了总经理一职，他此次的复出因此被称为“重出江湖”。

　　长虹的一位新闻发言人介绍说，这是为了强化公司内部的合力，发挥整体优势，完善现代企业制度，与国际惯例接轨。倪润峰称，这是公司调整的第一步，随之而来的大调整正在进行中。

　　媒体对倪润峰

　　复出的评价

　　那次调整，不少对手是有些高兴的，“没有倪润峰，市场肯定会太平很多。”如此臆断言论，那段时间里没少出现。而没有了倪润峰的长虹在2000年里似乎的确不再有从前的辉煌，不说起色，连止滑都没有做到。7个亿的利润无法向四川省、向绵阳交代。原因当然是多方面的，但从倪润峰以往的只言片语中，人们感觉到倪对2000年5月份的那次人事调整并不是很满意。于是似乎是顺理成章的，倪又出来了。

　　———《新快报》

　　如果效仿国外的模式，倪润峰担任CEO应该属于留住英雄，比唤回英雄可能更为奏效，这一切从股市上反应最为明显，投资者的眼光越来越成为衡量企业和企业家优劣的晴雨表。长虹调整的消息2月10日见诸报端，长虹的股票在12日就开始反弹，长虹将再度掀起变革风云。

　　倪润峰作为中国优秀的企业家之一，创新精神是他安身立命的重要手段，他所主宰的时代也会充满创新，今日倪润峰已非昨日，经过8个月的沉默，他可能会更历练。

　　———《中国经济时报》

　　倪润峰隐退的8个月内，除了治病外，他还考察了飞利浦在内的许多国外大型企业。倪润峰在经过长达8个月的反思后重新执掌门户，很可能给暮气很重的中国彩电业带来新的思路，让彩电业更具变数。

　　一向被称为“价格枭雄”的倪润峰这次出山极有可能做的第一件事就是加强营销网络的建设，以低价格与家电销售中的“价格杀手”国美及苏宁等加大合作力度，制造彩电市场的惊天霹雳。

　　———《天府早报》

　　对老倪此番重出江湖的原因，业内人士的揣测是：用倪润峰无形资产的力量，刺激长虹连绵的跌势，重振长虹创利的势头。倪润峰具有卓越的管理才能，其个人所具有的无形资产，对于长虹的发展、长虹股票的走势无疑都是利好消息。

　　———《新闻晨报》

　　将年届六十的倪润峰重新走到台前，带领长虹人在家电业展开新一轮角逐，引起业界强烈震动，许多人认为倪应对过去的决策和做法进行反思，这种反思对长虹乃至整个家电业都是有益的。而长虹人则坦称“倪润峰是个英雄，他一定会吸取过去的教训”，他们对倪润峰的市场感觉仍充满信心。

　　———《生活时报》

　　以平常心看待

　　长虹和倪润峰

　　本月10日特别是12日以来，长虹“老总”倪润峰，因以CEO的身份重新亲理长虹，又成焦点人物。

　　大家关注倪润峰，是因为我们这个时代需要而又缺乏英雄。如果把十几年来的中国彩电业比作一出大戏的话，“男一号”非倪润峰莫属。对中国彩电业的影响，就个人而言，无人能出其右。本月刚满57周岁的中国彩电“男一号”，恐怕远还未到谢幕的时候，尽管他的腿脚一直不太利索。倪润峰的背后是长虹。长虹的地位，可用四个举足轻重来概括———对彩电市场举足轻重，对中国股市举足轻重，对四川省举足轻重，对绵阳市举足轻重。而倪润峰，又对长虹举足轻重。去年5月到现在，8个月内长虹的剧变，令人感叹———

　　第一，长虹离开了倪润峰，眼下还真的不行。

　　对倪润峰“复出”的背景，各种猜测及说法很多。加之长虹方面又迟迟没有给出一个令人满意的公开说法，更增加了人们的好奇心理。其实，归根结底，在中国做企业，首先经营的是人，其次才是产品。经营人，一要有权，二要有威。权可以上级授予，而威必须自己树立。

　　“长虹离开了倪润峰行不行？”这是一个1998年以来一直有人在问的问题。尽管提出这样的问题本身就是一个问题，但我们首先必须面对现实。因为现实大于问题。“行”是绝对的；“不行”是相对的。但相对往往大于绝对。作为一个时代的高峰，倪润峰某种意义上已成为一种象征———中国改革、开放20多年来特别是1992年确立社会主义市场经济以来中国优秀企业家的象征。倪润峰之于长虹，除了同样具有象征意义之外，还是长虹仅次于长虹商标的最宝贵的无形资产，形象地说，小而言之，倪润峰是长虹的一张王牌，大而言之，倪已成为长虹的一面旗帜。这面旗，无论现在还是将来，无论倪润峰在与不在，长虹人都该扛下去。作为一种精神的东西，它与长虹的具体经营策略并不矛盾。在中国家电业流行“换人”的今天，长虹及其倪润峰8个月来的实践，对我们好多企业都是一个借鉴。

　　第二，长虹无论兴与衰，功过都不在一人。

　　去年5月，倪润峰离开总经理的位置时，对自己执掌长虹的15年，做了个三七开的自我评价，即七分功劳三分过错。在中国当代企业家中，应该说倪是最具政治家素质的一位。其第十五届候补中央委员的身份，也更强化了人们的这一印象。纵观长虹1985年以来的发展历程，长虹的当然也是倪润峰的每一次成功，无不是对一次次中国社会政治变化带来的市场机遇及时、准确把握的结果。但市场上的屡获成功，很容易使人过分相信市场的力量。而过于依赖战术上的操作，也难免出现战略上的差错。于是，危机就跟着来了。政治，有时就是国情。而国情，又是首要的经营环境。倪润峰也许是个孙悟空，但“国情”就是如来佛。近几年长虹的下滑，作为掌舵人的倪润峰自然逃脱不掉责任，但把责任全都归在倪润峰的头上，也不客观。承担个30%，恐怕也就够了。其它的70%，应该由我们尚处于向市场经济过渡的社会来承担。如果我们处于一个更完善的市场经济状态，长虹一定会拥有更多次的成功机会。

　　作为市场经济的积极探索者和实践者，倪润峰承受了很多常人不能承受的压力，付出了很多常人不能付出的代价。人说商场如战场，如果商场果真是战场，倪润峰一定浑身挂满了弹孔，有从前面射来的，也有从背后射来的。

　　第三，中国彩电业失去倪润峰，弊大于利。

　　倪润峰引领长虹称雄中国彩电业十余年，没少受人捧，亦没少遭人骂。然而谁也无法否认，假如没有倪润峰，中国的彩电市场会沉闷得多。倪以自己的实践，教导了中国几乎一代的企业家“什么叫做市场经济”，这使包括倪润峰的对手在内的许多人———如果有谁可以称为倪的对手的话，终身受益，尽管他们也许并不领情。倪润峰和长虹的实践活动，经验也好，教训也罢，对中国的市场经济，都是一笔宝贵的财富。跟这笔财富比起来，倪润峰主持长虹15年，给国家上缴的43亿元税收(加上去年的7.8亿，总计50个亿)，和给中国老百姓提供的几千万台电视机，根本不算什么！去年5月，倪润峰刚刚卸任总经理职务的时候，我在报上见到过一篇文章，叫《为倪润峰树碑》。企业家自然不能树碑。但长虹果真是百年不倒，就是倪润峰最好的丰碑。

　　倪润峰是一个实践者。他的实践活动，其价值不低于100个经济学家的100本书，因为我们的理论经常落在倪润峰们的实践后面。而且，正是由于理论的滞后，导致倪润峰等实践者付出了更多的、有些是本不该付出的代价！

　　这些年来，很难想象是一个腿脚不利索的人，在为中国的彩电业领跑。有人曾说倪润峰是“枭雄”，更有人直截了当地说倪润峰是中国彩电业的“一个不安定因素”。但事实已经证明，没有了倪润峰，中国彩电业反而更乱！

　　自然，倪润峰有倪润峰的局限性，长虹有长虹的局限性，彩电业有彩电业的局限性，我们这个社会更有我们这个社会的局限性。经济学家魏杰曾把长虹崛起的原因概括为：“一个真正的企业家真正掌握了企业的命运。”愿这句话真正成为现实，并且发扬光大———一个真正的企业家，也能真正掌握自己的命运。

　　让我们以平常心，来对待长虹和其CEO倪润峰。

　　愿长虹CEO倪润峰，也以平常心，来做长虹。(文／陈玉明)

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