倪润峰出任CEO，引人关注。复出后的倪润峰究竟在想什么？本报记者对他进行了专访。

　　□体制创新是这次调整的根本

　　记者：这两天我已看到了有关长虹最近调整的报道，大家都很关心，不知道长虹本次调整取得了哪些成果？目前的情况怎样？

　　倪润峰：长虹这次调整，我们叫做组织创新或体制创新，是根据现代企业制度的要求和企业经营发展战略来进行的。

　　总的来看，长虹这次体制创新所取得的一个成果，就是在兼顾企业年度生产经营的同时，着重突出了如何实现长远战略发展、更加突出了科学管理在企业经营中的重要地位。这可以用“三个特色、两个突破”来概括。三个特色：(1)突出企业发展平台；(2)年度经营目标、战略目标、基础建设并重；(3)加速董事会决策的贯彻落实。两个突破：(1)有限的国有资产委托上市公司来经营；(2)设立三位执行总裁。

　　记者：请具体谈一下长虹这次组织和管理创新的具体内容。

　　倪润峰：前段时间，公司内部高层经过数次研讨，确立了一系列长虹未来的十年发展规划，涉及到方方面面的工作，需要有一个执行委员会来贯彻落实。设立CEO，是目前绝大部分世界500强企业采用的一种国际通用的跨国大企业集团的管理方式。CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策。这样一来，既防止了决策层和执行层脱节，便于明确职责、合理分工、提高效率，有利于公司在激烈的国际国内市场竞争中保持核心竞争力，又有利于股东、员工、用户三方的利益得到充分的保证。

　　在执行委员会的分工上，经过董事会研究，大家推选我为CEO，下面再设立执行总裁、副总裁。根据每个人的特长、阅历和发展的方向，这个经营班子内部有分工、有协作。一部分人重点放在落实年度的生产经营上，一部分人重点放在落实进入新的产业门类上；一部分人重点抓企业的基础管理和管理手段的现代化，对企业进行全面的信息化改造，使长虹能从容应对新经济时代的挑战。

　　□进军500强是这次调整的目的

　　记者：去年长虹在5、6月份已经作了一次调整，而本次体制创新距上次时隔不到一年，请问这样做有什么深远的考虑？

　　倪润峰：我在长虹干了32年，在主要经营岗位上干了16年。长虹过去的路虽然艰难，但未来的路还更漫长。我现在正在做的，主要是为进军世界500强、树“百年长虹”、确立三个“一”：即一套好体制和好机制；一个优秀的职业经理人团队；一群有广阔发展前景的新兴产业。

　　记者：长虹已制定了新的战略发展规划，其中包括哪些方面？

　　倪润峰：未来长虹将整合企业内外优势资源，发挥开发、营销、制造三大核心竞争优势，稳固以彩电、空调为主的核心产业，壮大电池、计算机、白色家电、关键电子器件等扩张产业，孵化网络、软件等高科技产业，形成速度、质量、成本、品牌的比较优势，走相关多元化和国际化的发展道路，在重点领域转入战略进攻。构筑全球性营销网络、应用技术开发网络，成为国际上主要的“信息家电的制造商、关键器件的供应商、IT产品的提供商”。为此，长虹还将在企业文化、人力资源、企业管理、技术开发、市场营销、品牌经营、资本运作、全球经营等方面进行全面的整合和创新。

　　□我的切身感受

　　记者：您目前的感受如何？

　　倪润峰：一个好的企业应该始终怀有一种开放、学习的心态。企业发展都有它自己的规律，必须要敢于破旧立新，如果总是循规蹈矩，将会是一潭死水。危机是企业永恒的主题，所以相应地说，发展是企业永恒的主题。在发展过程中必然要不断地探索、不断地创新，而创新是永无止境的。不仅是技术上的创新，也包括体制上的创新。所以长虹这次在组织框架上的创新，我相信一定会给企业带来新的生机与活力。这次调整以后，有可能运行一段时间，会给企业带来新的生机与活力，也会产生新的问题，到那时又来调整和创新，但最终目的是要建立健全真正意义上的现代企业制度，为长虹进入世界500强、树“百年长虹”提供保障！（作者:李江天）

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