一位跨国公司高级营销经理的内心独白;

　　一场淋漓尽致、构思缜密的营销整合;

　　一段跨国营销模式同中国百年老店的经典结合……

　　我在郎酒当老总

　　□文/阎爱杰

　　2001年5月，我辞去在美国玛氏公司高级销售经理的职务，加入四川郎酒集团，任负责营销的副总经理，兼任郎酒销售公司总经理。

　　我决心用两年时间，用业绩说服人们：无论一个企业的所有制性质如何，只要按照现代的营销和管理模式去运作，就一定能取得成功。这是因为，正确的策略和方法是世界通用的。

　　遗憾的是，我只得到半年的时间。即使如此，在这半年时间里，郎酒也取得了可喜的成效。

　　我们优化了郎酒的产品结构，使郎酒的平均毛利润率提高了20%以上；我们为郎酒品牌制定和实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划，并把销售队伍的中心工作，由协调经销商工作，转变为扎扎实实做终端市场；我们组建和培训出了一支很强的终端销售队伍；我们对经销商政策做出了重大调整，调动了经销商做郎酒的积极性；这几个月，我们的销售比去年同期增长了72%。早已事过境迁了，但它们已成为我生命的一部分。我决心把一切写下来。

　　制定策略，设计一条正确的市场之路

　　从2001年初，在研究郎酒和白酒市场的同时，我就开始勾画郎酒新的营销策略。

　　对郎酒和白酒市场的研究使我认识到，郎酒在市场上所面临的挑战，是名酒企业传统营销模式已无法适应新的市场条件所造成的。

　　具体而言，对产品方面，郎酒在市场上的品种众多而杂乱，同主要竞争对手产品的价格差距越来越大，在消费者心目中的档次下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺和酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来，同时，由于竞争对手多使用同样的诉求点，消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来，广告投入远少于主要竞争对手，使郎酒品牌在消费者心目中越来越淡；在销售渠道方面，将品牌的命运交给了经销商，由经销商决定终端供货价，给经销商很高的市场投入费用，但由于对费用和市场缺乏有效管理，经销商相互杀价，甚至出现价格倒挂(零售价低于出厂价)，产品已无利可图，经销商在不愿放弃郎酒这个名牌的同时，又不化力气去做市场，结果销量下降；为了弥补销量下降带来的缺口，郎酒又向市场推出新产品，并且推出的产品的价位越来越低，结果，市场上相近价格产品更多，加上价格多变，消费者失去对郎酒的品牌识别和价值识别，进而失去购买兴趣；新的，更多的竞争对手进入市场，进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度，使郎酒市场份额不断下滑。

　　我曾做过分析，在郎酒畅销的品种中，有30%是微利和赔钱的，有50%因低毛利或价格倒挂，经销商已无利可图；其它有一些产品的包装、价位和利润空间都很好，但因销售难度大市场无效果。

　　我还惊奇地发现，80%以上喝白酒的人基本上不懂酒，他们甚至品不出300元和30元一瓶的酒之间的差别。他们喝酒仅是为了应付一定的社交活动，如工作应酬，婚丧嫁娶，亲朋好友聚会等；另外，有80%买酒的人基本上不懂酒，他们缺乏白酒常识，对不同品牌缺乏识别，他们买酒主要是为了请客送礼。

　　我由此得出结论，白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，消费者对白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。因此郎酒要突破现状，恢复在市场上应有的地位，并冲击更大的市场份额，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对郎酒的情感，建立对郎酒的偏好，同时大大强化终端工作，通过铺点、陈列和促销，刺激消费者的购买。

　　根据利润率、畅销状况、市场潜力等指标，在4月中旬，我就确定了18个主推单品(或条形码)，其中3个为酱香型，2个是浓香型和4个礼盒。这些产品占郎酒产品数量近10%，但与过去相比，把郎酒的平均利润率提高了20%以上。

　　在明确主推产品后，下一步的工作是要策划一个好的营销方案，在确保提升郎酒品牌长远市场拉力的同时，大幅度提高短期销量，以达到“一箭双雕”的目标。在品牌方面，我们决定进行一次全面的市场调查，根据其结果，对郎酒做明确的市场定位，并为郎酒确定一个新的主题口号；围绕新的主题口号，为郎酒制作新的广告，在旺季加大广告宣传力度；同时，充分利用郎酒在公关宣传方面的资源，以经济有效的方式，对公司和品牌进行大规模的宣传报道。

　　在终端方面，我们将对全国最大的1000家商店，制定全国统一的店内促销计划，这个促销计划由8个阶段组成，每个阶段都要有自己的活动，促销计划从9月中旬开始实施，一直持续到春节结束。

　　为了最大限度地利用国际大店的销售和展示效应，我决定同家乐福、麦德龙、沃尔玛、普尔斯马特等国际性大店，签定全国性经销和促销协议。

　　在市场方面，除继续强化郎酒传统市场的销售外，要发展目前比较薄弱和尚未开发的省会级市场。我坚信，对于郎酒这样一个全国性品牌，开发新的省会级市场，比把资源投放到新的地级和县级市场，见效更快，成本更低。

　　在销售通路方面，除传统商超渠道外，要有计划，有重点地开发餐饮渠道。由于餐饮渠道的进店和维护费用非常高，传统名酒没有足够利润空间去做这个渠道，我决定为餐饮渠道指定专销产品，同时，要组建一支餐饮专销队伍。

　　除大店和餐饮渠道外，还要有计划地开发大城市的中小商店和县级市场。

　　在营销人员方面，朗酒现有销售队伍非常擅长跟经销商打交道，同经销商保持着很密切的关系，但他们不擅长做终端，如制定跑店计划、同终端进行进店和销售谈判、陈列理货、组织店内促销等。我们要造就一支做终端的精英力量，为此，要对现有销售人员进行强化培训，同时要招聘一定数目的新销售人员。

　　在经销商方面，过去，郎酒在一个市场上，通常保留两个经销商，各自经销不同的郎酒产品。与允许多个经销商经销同一产品相比较，这种“品种垄断”的做法，在一定程度上防止了经销商相互杀价的现象的出现，但其弊端是：不同经销商通常各有自己传统的网络，很难保证郎酒的全部产品在终端分销到位；同时，多个经销商使其仍缺乏足够的开拓市场的积极性和长远观念。我们新的政策是，实打实地“独家经销”。

　　郎酒直接做终端，简化了经销商的工作；同时，“独家经销”的做法又降低了经销商的经营风险和对终端的让利，这使郎酒可以在降低经销商折扣和奖励的同时，提高其利润及其利润的稳定性。过去，缺乏市场管理带来的窜货和相互杀价，使郎酒向经销商提供的折扣，奖励和市场投入费用，大都转让给了零售店，零售店之间的相互竞争又将这些好处转让给了消费者，其结果，经销商没有得到他们应得的利益，零售店没有因为供货价降低得到额外好处，消费者则因为零售价格混乱多变对品牌失去价值判断。截住这部分对谁都有害的钱，对谁都有好处。

　　围绕这一原则，我们将降低给经销商的折扣和奖励，并把节省下来的钱，连同调整产品结构，提高利润率得到的钱，全部投入郎酒的品牌和市场支持活动中去，以提高郎酒品牌的拉力，增加销量，进而通过加快经销商的资金周转，来提高他们的资金回报率。

　　我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此，我决定实施全国统一的销售政策：我们首先要统一郎酒的“建议零售价”，“零售毛利润率”和对终端的让利标准；其次，要统一经销商对终端的批发价和经销商的毛利率。

　　为了统一全国的批发价格，将实行“批发价倒扣”作价法，即按照全国统一的“批发价”，倒扣一定的点数对经销商发货。这个“点数”(即经销商毛利)的大小，取决于经销商在以后的营销过程中提供的资源和承担的市场工作的多少。做市场需要许多投入和做很多工作，如资金、销售人员、进店谈判、铺货、补货、理货、促销、收款、车辆、仓库、送货、收集市场信息等等。“批发价倒扣”作价法同传统“出厂价+加价”作价方法的最大区别是，它规范了双方的责任和衡量经销商业绩的尺度，同时，也是控制批发价，防止自相杀价的方法。“批发价倒扣法”是外企普遍采用的作价方法。

　　调整机构，脱胎换骨

　　2001年5月14日接受任命后，我第二天就开始了对销售公司组织机构的调整工作。

　　首先强化了策划部。策划部的职能是，对郎酒品牌进行管理，制定和落实广告支持计划，策划促销活动，对促销费用进行审批。按照现代企业的典型做法，我把这个部门改名为“市场部”，设市场总监一人，并由总经理亲自兼任；在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对郎酒及品牌做正面报道。

　　其次，根据工作性质，将原销售部分解为两个部门，一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；二是销售部，设销售总监一人，增设大区销售总经理一级，在办事处下，在大城市增设渠道经理(大卖场，餐饮等)，在其它市场增设城市经理(或片区经理)，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场；同时，在较大的城市，对销售人员也做了渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。

　　在总经办新增了两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善各种销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

　　我对销售人员的薪酬制度也做了大的调整，开始实行职务基本工资加业绩奖励的制度，将职务工资上调了一倍以上，将业绩奖励订为团队性年终奖励，即团队中每人奖金相同，以鼓励大家在工作中精诚合作；同时，为了防止吃大锅饭，改变了过去只控制结果(销售额)，不控制过程的做法，为每个销售人员的各种工作(销售、分销、陈列、促销、经销商管理、行政工作等)，规定了明确的，量化的目标，并且，要求上级经理定期对下属各方面的工作进行评估和指导。

　　在人事行政部，增设了独立的采购部，将用户部门和采购部门彻底分开，实行高度透明的采购招标制，以杜绝任何不正当的操作；还增设了电脑部，用因特网将各办事处，大区经理同总部紧密连在一起，大大提高了工作效率。

　　整顿市场、贯彻思想与扫清障碍

　　新的策略已构思完毕，总部的组织结构也已调整到位，下一步就要按照新的策略对市场进行调整。

　　5月份完成组织结构调整的那个周末，我将所有的办事处经理召回总部，召开了一次办事处经理会议。第一天，我介绍了郎酒新的营销策略。大家的第一反应是很新奇，大家觉得理念和做法很新颖。

　　第二天的讨论异常激烈，大家在感到新奇的同时，觉得我们不可能做到。但随着讨论的深入，这些最初看起来不可能做到的，变成了“有道理”，“有可能”，最后，大家基本上认同了新的策略。

　　但我很清楚，认同是一回事，接受则是另一回事。要让大家真正接受，需要实践证明他们是可行的，只有在贯彻新策略方面取得成功，新的策略才会变成大家共同的理念和信仰。

　　在“统一”认识后，我们在第三天对各个市场进行了重新规划。就这次市场规划而言，与其说我看重其可操作性，不如说我更重视其对大家观念的提升。过去，大家注重的是在一个市场能卖多少郎酒，我希望大家学会分析一个市场的潜力，进而知道怎样一步步地为郎酒开拓最大的市场。我认为，对于郎酒这样一个全国性大品牌来讲，郎酒的销售经理首先要学会把它当作大品牌来看待。对我来讲，“我今年的销售可以增加10%”是一个小品牌的做法；“我的市场潜力是3个亿，目前我只开发了50%的市场，在已开发的市场，我在商场超市只分销进30%的店和40%的品种，在餐饮只分销进15%的网点，我明年的目标是……”这才是大品牌的做法。做大品牌要支配市场，而不仅仅是多卖一点。市场规划练习，有助于提高大家的这种认识。

　　由于郎酒上半年销售大幅度滑坡，带来公司流动资金的紧张，同时仓库压力也很大，我们决定对主推产品实行一个“淡存旺销”的奖励计划，即鼓励经销商在淡季大量进郎酒主推产品，在旺季再销售；同时，我也有一个“小九九”，如果经销商在淡季以现金方式大量进郎酒，那么，在旺季他们就会减少竞争品牌的进货(因为资金紧张了)，并且把力量用于郎酒的销售上。后来实施的结果非常理想，我们6月份一个月的销售额几乎赶上1月份到5月份的总销售额！

　　办事处经理返回市场后，马上开始按照方案对市场进行调整。他们要解决的最大问题，是对经销商进行调整，即在每个市场只保留一个经销商，并按照明显低于过去的毛利润率和比过去苛刻得多的经销条件，同经销商签定新的经销合同。最后得到的结果甚至令我感到意外：在6月份一个月里，郎酒主要市场经销商的合同几乎全部签下来了，其中部分小市场的合同也签了。到7月中旬，郎酒所有市场的经销商合同全部签回。

　　我们要做的另一项重要工作，是对非主推产品进行清货。这同样是一件非常富有挑战性的工作。

　　怎样才能确保迅速清货，同时不给郎酒带来损失，不给经销商带来损失，尤其是，不冲击主推产品的销售？这是清货时必须兼顾的四个方面。四个方面如有一个没做到，都会带来很大的消极影响，如不能迅速清货，会影响今年销售目标的完成，影响公司的现金流，造成库存积压；如降价抛售，会给公司带来经济损失，会使经销商现有库存贬值，进而给经销商带来经济损失；清货产品和主推产品有很强的替代性，并且清货产品价格较低，消费者也较熟悉，如清货不慎，则会影响主推产品的销售。

　　我采用的方法有二，第一种方法是，利用对名酒特殊的“买涨不买跌”现象，将部分清货产品以“买断”形式，卖给经销商专销。这种运作方式可以“一箭数雕”：首先，按正常价格出售，郎酒没有任何损失，同时经销商提前支付货款，不会给郎酒带来现金流问题；第二，经销商“买断”后，会囤积一段时间，等待市场价格上扬，这避免了对主推产品的冲击；同时其他经销商的库存不仅不会贬值，还会随价格上扬而升值；第三，在囤积阶段，郎酒可全力销售主推产品，加快主推产品的铺货速度；最后，价格上涨后，所有经销该产品的经销商都会增加利润。

　　第二种方法是，将部分非主推产品汇总到次重要市场(一般为地、县级市场)集中销售。按照这种方式，出厂价和批发价保持不变，郎酒对终端销售提供力度较大的促销支持，这样，由于将市场支持限制在有限的市场和终端环节，一般不会带来窜货和杀价，同时由于停止对其它市场发货，价格反而有上扬的推力。

　　销售整合，将五根手指捏成拳头

　　在调整市场过程中，我发现，郎酒的开发商品牌与郎酒自身的品牌开始发生越来越多的冲突，其中，最明显的是“新郎酒“系列。

　　“新郎酒”系列是四川阿尔泰实业有限公司几年前买断的一个郎酒品牌。从2001年初开始，阿尔泰成立了专门的销售队伍，来运作“新郎酒”。在短短几个月里，他们取得了很好的业绩。

　　令人感到惋惜的是，他们积极进取的经营策略，带来了同郎酒自身品牌日益尖锐的冲突。“新郎酒”是一个带有很大“郎”字的开发品牌，在消费者心目中几乎无法区分“郎酒”和“新郎酒”。这样，在两者同时出现的地方，由于缺乏统一品牌管理，很难形成统一的品牌形象；在经销商方面，由于我已承诺让经销商代理全部郎酒产品，如果把“新郎酒”剔除在外，经销商不可避免地会提出异议；同时，由于郎酒公司和阿尔泰给经销商的交易条件差距很大，郎酒经销商感到非常不公平，进而对郎酒公司意见很大；还有，郎酒和阿尔泰的销售人员在市场上发生的冲突也越来越多。

　　可以肯定，随着郎酒和阿尔泰业务的发展，上述问题会越来越突出，带来的消极影响会越来越大。这既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿尔泰的利益，更重要的是，这会影响“郎”字品牌的市场形象和价值。

　　对“新郎酒”的整合势在必行。然而，怎样才能达到“双赢”呢？通过同阿尔泰多次磋商，最后达成“强强联合，全面整合”的方针，即本着双赢的原则，将阿尔泰的“新郎酒”、“新郎酒”的经销商和“新郎酒”的销售队伍，同郎酒公司的品牌、经销商和销售队伍进行全面整合。

　　为了不影响旺季的销售工作，同时由于阿尔泰销售队伍在餐饮销售方面有很好的经验，我决定在组织结构上将两支队伍合并到一起，但在工作上分开：原郎酒销售队伍负责商场超市渠道，原阿尔泰销售队伍负责餐饮渠道。这样做，既增加了对更多销售渠道的覆盖，又避免了郎酒经销商因交易条件差异产生心理的不平衡(开发餐饮渠道投入较大，因此交易条件应该更优惠)。

　　在阿尔泰整合过来的核心销售管理人员的协助下，我们制定了一个很详尽的餐饮销售方案。

　　餐饮渠道约占白酒总销售的40%。除了容量巨大，餐饮消费还有着极强的示范效应，即人们喝酒的时候，会谈论它，如果喜欢，会到商场超市去买，进而带动商场超市的销售。餐饮渠道的另一个特点是，对价格极不敏感，对于花几百元吃一顿饭的消费者而言，他们不会计较一瓶酒是50元，还是80元。

　　传统的名酒企业，除了“自然”销售外，还没有一家有计划地开发餐饮渠道。其中的一个重要原因是，做餐饮渠道费用极高。然而，对于传统名酒而言，不全力去做餐饮市场是一个极大的战略性错误。这不仅因为放弃了一个巨大的销售机会，还因为餐饮渠道是许多新竞争对手进入白酒市场的跳板。如果传统名酒不将餐饮渠道做起来，新的竞争对手会不断增加，并且会发展成“职业选手”。

　　我们采取的策略是，为餐饮渠道生产“专销品”，针对餐饮渠道特点订价，将利润空间拉大，同时，启用擅长餐饮销售的经销商。

　　“醒神”，是郎酒销售整合的另一个重大举措。

　　“醒神”是郎酒集团下属的郎中保健品公司研制和生产的一种醒酒产品。对“醒神”的临床测试和市场测试均表明，这是一个醒酒效果非常好的产品，而且服用方法比市场上其它产品更方便。

　　产品投入市场后，郎中保健品公司在全国选择了有限的几个市场进行试销，并取得了一定的业绩。我向集团公司提出建议，将郎中保健品的销售队伍同郎酒的销售队伍合二为一，在全国市场同时推出“醒神”。整合的结果是，由郎中保健品的销售人员继续负责药品线的销售，由郎酒的销售队伍负责在商场超市和餐饮渠道的销售。这样，郎酒成了一家既卖“矛”(酒)，又卖“盾(醒酒药)”的公司。

　　开发系统，为终端和决策提供管理支撑

　　人、品牌、系统和销售通路，被称为企业的四大资产。从运作的角度看，同外企相比较，国企最不重视，进而差距最大的是系统，其中包括对数据的收集与处理、计划的制定、日常工作的管理、进行业务沟通等等。郎酒也不例外。

　　刚到郎酒时，感到最困难的是缺乏数据。没有数据，就没有决策依据，进而做任何决策都觉得像是在赌博。为此，我到郎酒后做的一件重要工作是开发一些基础的数据收集和处理系统。

　　首先是产品成本和利润方面的数据。没有产品成本和利润率数据，很难在价格、产品销售策略和投入等方面做出任何有意义的决策，而到郎酒之前，公司没有这方面的数据。我让集团公司用3天时间计算出了每个单品(即每个条形码)按瓶计算的成本和利润，其中成本部分分解到基酒、瓶子、瓶盖、盒子、瓶贴和瓶垫、运输包装、人工费、运输费、管理费、税金等；有了这个数据，就可以根据出厂价计算出每个单品的毛利润率。

　　其次是销售数据。我需要按单品，按月统计的每城市，每个销售人员，每个经销商的历史的和目前的销售数据。只有有了这些数据，才能有效地做销售计划，制定销售目标，确定产品推广方案和衡量销售业绩。刚到郎酒时，我们只有以办事处为单位统计的总销售额和销售吨位的数据。

　　第三种重要的数据是库存数据。郎酒对自己仓库(大库以及各办事处仓库)的产品有详细的数字，但对经销商库存则没有记录。这类数字同样十分重要，确定包装计划、预测销量和回款等都离不开这些信息。在外企，厂家甚至了解终端的库存情况。我所做的一件工作是，把按月按单品收集经销商库存，列为销售人员的基本工作之一，也列为经销商经销郎酒必须履行的职责。

　　第四类数据是市场工作方面的信息，其中最重要的是在不同终端网点的分销、陈列和促销业绩。我认为，这类数据是衡量销售队伍业绩的最重要的资料。一个产品在市场上销得如何，取决于两个方面的因素，一是产品质量、包装、价格和宣传，二是分销、陈列与促销。销售人员可以控制第二个方面，但左右不了第一个方面。因为这个原因，笼统地用销售额衡量销售人员的业绩是不符合逻辑的和不公平的，而用分销、陈列和促销来衡量，则可以看出个人努力的结果。从企业宏观和战略的角度看，最好的分销、陈列和促销则能带来最佳的业绩。我在郎酒新建了衡量销售人员业绩的这个重要的系统。

　　另外一个重要的运作系统是销售计划系统。可以毫无夸张地说，销售计划是一个企业最重要的运作工具。销售目标的确定、采购计划、生产计划、资金计划、市场投入计划，甚至用人计划，都是以销售计划为基本依据而制定的。

　　要有好的销售计划，首先要有好的销售预测，而要做好销售预测首先又必须对市场进行规划。

　　市场规划包括确定地理市场的范围、市场的容量和潜力、重要的竞争对手，不同渠道类型网点的数目、主推产品、经销商体系、分销推进目标、需要的销售人员数目等；在做出市场规划后，由总经办为每个市场确定了新的全年销售目标，并根据往年的销售分布将新的销售目标分解到每个月。

　　有了销售目标，就可以对每种单品的销售量和销售额进行预测了。我们采用的销售预测系统是滚动式的，即每个月月底，由办事处经理对今后3个月每个单品的销售量进行预估，例如，5月底对6，7，8这三个月的销售进行预估，6月底对7，8和9这三个月的销售进行预估……

　　最后形成的销售计划系统极为简单，就一张表格。这个表的竖格是郎酒的全部单品，横格是12个月，最后一栏是全年总计，已过去的月份为“实际销售”，紧跟着的3个月是销售预测，后面的月份是销售目标。例如，如现在是5月份，则1至4月份的数字为“实际销售”，5至7月为销售预测，8到12月为根据市场规划确定的销售目标。

　　怎样管理市场上的销售工作？郎酒传统的销售管理系统完全是围绕销售指标转的，即只考虑销售指标完成情况，而不考虑其它。另外一个特点是，只管理最终结果，而不问过程。

　　我坚信，结果是过程的产物，要有一个好的结果就必须有一个好的过程，要有一个好的过程就必须对它进行管理。国企，或着说国内企业，同外企的另一个重大差别就是外企对所有工作流程都进行严格的管理。销售管理系统，管的就是过程。

　　我确定的第一个销售管理系统，叫做“业务回顾”。所谓“业务回顾”指定期同上级、下属、经销商和重要的零售客户坐在一起，对前段时间的工作进行总结，同时确认下段时间的工作。

　　业务回顾是一种正规的活动，必须有计划地操作。业务回顾的范围要全面，要涉及工作的各个主要领域，如同下级的业务回顾要包括市场评估、销售、回款、分销、陈列、促销、经销商情况、主要终端客户情况、销售队伍情况、下级的长项和需要提高的方面等等；同经销商老板要回顾销售、库存、资金、后勤、竞争品牌、销售队伍、终端渠道情况、对厂家运作的意见反馈等。

　　我们确定的第二个销售管理系统是业绩评估系统。业绩评估通常是业务回顾的一个重要方面。业绩评估的主要方法是将各个主要工作领域的业绩表现同目标进行比较，找出差异，分析产生差异的原因，制定下一步工作的计划和方案。

　　巡店系统是销售管理的另一个重要的方面。所谓巡店，就是上级经理要定期对管辖的市场进行巡视，检查销售目标(如铺店情况怎样，品种分销情况怎样，产品陈列做的怎样，促销小姐的工作如何等等，同时，在巡店时，还可以了解竞争对手都在做什么，以便及时采取应变措施。在外企，无论职务多高，经理来到一个市场都要进行巡店。

　　最后，上级经理的一项重要工作是指导和培训下属。我们把这项工作明确地列入各级经理的主要岗位责任，要求他们定期对下属进行现场工作指导和业务培训。销售最终来自终端，把终端的工作做好，是一个企业取得长远核心竞争力的关键所在。如何做终端的工作？这样就要有一个“跑店系统”。

　　“跑店系统”是外企在中国取得成功的一个秘密武器。凭借这个“跑店系统”，外企把终端工作做得细致而扎实。他们的目标是，争取最多的销售网点，分销最多的品种，争夺最大的陈列面积。“跑店系统”又叫做“定点定时巡回销售”。按照这种销售方法，企业为一个产品的销售，配备足够的销售人员(厂家的或经销商的)，为每个人划分一定的店数，规定不同类型店的拜访频率(一周一次还是两周一次等)，制定每天的拜访路线，不折不扣地按照规定的拜访路线跑店。同时，还详细规定了进一家店后做那些工作，以及如何做(这又被称为“访店流程”)，例如，进店前要做好各项准备工作，进店后先观察商店，查看货架，做记录，再找采购要求补货，同时想方设法卖进新品种或谈妥促销活动，然后要回到货架前理货，回去后要填写报表等等。

　　我们为郎酒和经销商的郎酒销售人员制定了自己的“跑店系统”。同时，为了便于销售人员工作，提高其工作效率，我们还为郎酒的销售人员统一设计和制作了精美实用的销售包、销售手册和在终端必须填写的“客户拜访卡”，销售包用于装访店时需要的各种销售工具，如样品、宣传画、计算器、双面胶、抹布等；销售手册里装有郎酒介绍、产品说明页及卖点、广告和促销支持计划、价格表，订货单，等等。“客户拜访卡”是销售人员在商店必须填写的一个表格，通过这个表，可以非常清楚地了解每家店每个单品库存是多少，前段时间卖了多少，零售价格是多少，有多少个陈列面，竞争对手在做什么等等。

　　做销售，时间是一个极为重要的因素：公司的决策要及时传达给每一个销售人员，市场发生的变化要及时传递给有关部门，各种数据要及时传送给总部，所有这些，都要求有一个非常好的沟通系统。

　　我负责郎酒销售工作后，以最快的速度为每个办事处购置了电脑和打印机，并用因特网同总部连在一起，同时，对办事处的内勤进行了电脑培训。这样，总部同办事处之间就建立起了快速的信息沟通系统，任何部门向办事处发信息或办事处向总部发信息，都可在几分钟内完成。由于目前电脑硬件非常便宜，通过因特网进行信息往来的收费非常低廉，组建整个公司的信息网络系统只花了很少的钱。同时，通过增设大区销售经理一级和实施上述各个销售管理系统，郎酒内部以及郎酒同经销商和主要终端客户的信息沟通系统在两个月之内就建了起来。

　　强化队伍，打造一支斗志高昂的正规军

　　如前所述，郎酒过去的销售队伍非常擅长同经销商打交道，但不擅长做终端。为了实现把工作重点放到终端的战略转移，郎酒必须组建一支精英终端销售队伍。为此，我们对现有销售人员进行了高强度的培训，同时进行了大规模的扩编和招聘。

　　我们根据销售潜力，重新审定了每个市场的销售目标，根据销售目标匡算出在市场上需要覆盖的终端(商场超市和餐饮)网点数目和拜访频率，根据网点分销目标和访店频率，进一步确定所需要的销售人员数目，最后，结合经销商提供的销售人员数目，确定郎酒需要配备多少销售人员。这个配置，就成了郎酒新的人员编制。

　　按照新的人员编制，我们首先对现有销售人员进行了定岗，然后对缺额进行社会招聘。

　　在进行这次招聘前，我们对郎酒的招聘制度进行了很大的修订。按照新的招聘制度，任何一个应聘人员要加入郎酒，必须过四个关：第一关是简历审查；第二关是电话考核，由郎酒聘请的外部人事专家主持。通过同应聘人员进行电话交谈，这些受过职业训练的人事专家，可以剔除与岗位要求不符合的候选人；第三关是由大区销售总经理对通过第二关的候选人进行面试，这些大区销售总经理来自外企，均受过专业性人员招聘培训，同时，他们非常了解每个岗位所需要的专长；第四关是将通过第三关的候选人放进一个小组中，让他们就复杂的工作情景展开讨论并做出一系列决策，由销售部门经理和人事部人员组成的小组，对候选人在小组讨论中的表现进行评分，并对每个人的优缺点进行讨论。通常，综合得分最高者最有可能被录取。

　　我要做的另一个重要决定是，招聘什么样的人，付什么样的工资。综合经验，能力和发展潜力，我们可以把从事任何一种工作的人，至少分成十个级差。一般说来，人越强，工资也越高，但产出更高。外企之所以付给员工较高的工资，是因为他们深刻理解“工资越高，人工越便宜”的道理。那么，郎酒应该招聘哪个级差的人才呢？

　　经过销售费用分析，我发现，按照郎酒新的薪酬体系，从当地外企招聘高素质人才，支付市场价格，仍比过去从川内派人到外地市场便宜。从川内派出的销售人员，尽管工资较低，其总费用则很高，这是因为公司要为外派人员支付住房租金和生活补贴费。另外，在当地外企招聘销售人员的一个好处是，这些人经常同终端打交道，熟悉当地市场，工作可以很快上手。

　　为此，我决定从外企招聘销售人员。在不到两个月，郎酒从外企招聘了一百多名销售人员。

　　无论个人素质多么好，如果不对这支来自五湖四海的队伍进行培训，他们就很难形成一支有战斗力的正规军。在7月下旬和8月上旬，我们分三批，对郎酒的全部销售人员进行了5天的全封闭式培训。

　　这次培训是高强度的。在5天之内，学员们必须了解郎酒的历史，产品，生产工艺和价格体系，理解郎酒完整的营销策略，掌握各种销售政策和公司的内部运作制度，熟悉为销售人员设计的各种销售工具和工作系统，牢记公司旺季的市场和促销计划等等。每天白天，学员们要上一天课，晚上要对当天的培训内容进行讨论，以确保所有人员都理解和掌握了培训内容，还要结合各办事处的具体情况，制定回去后要实施的各种行动方案。

　　同时，这次培训也是一个确立良好企业文化，树立顽强工作精神的动员大会。我可以非常自信地说，短短5天时间，我们把一群来自全国各地，互不相识的人，改变成了一支斗志高昂的正规军。

　　促销备战，从“天生好酒”到“知心好久”

　　作为郎酒新营销策略的一个重要方面，我们要为郎酒制定新的品牌宣传计划。为了做好这项工作，我们在6月份，通过电通广告公司，进行了一次广泛的市场调研活动。结果发现，消费者认为白酒厂家并不了解他们喝白酒的原因，对目前市场上白酒广告普遍的自吹自擂现象十分反感，认为“历史悠久”，“优质名牌”，“卓越工艺”等广告诉求点，同他们没有什么关系，而且高度雷同的广告主题，使他们辨别不出不同品牌有什么区别。

　　郎酒以前的广告主题口号曾是“天生好酒”，郎酒的广告也一直围绕着其工艺环境(如山，水，洞和酿造方法)在做，在市场调研中我们发现，这个基于“生产工艺”的诉求，在消费者心目中几乎没有留下任何印象。

　　那么，郎酒应该将广告的诉求点定在哪里呢？郎酒的广告代理公司电通为我们找到了答案。电通认为，购买白酒时人们在潜意识中考虑的一个重要因素是，谁是“白酒专家”？他们愿意买“专家”的产品。而目前各白酒品牌以酿造历史、名酒地位、成熟工艺为核心的产品宣传，使消费者很难从“生产专家”的角度，选定自己偏好的品牌。一个可以考虑的角度是，我们就是知道消费者为什么饮白酒的“专家”。根据这样的界定，电通为我们构思出“知心好久”这样一个广告主题语。我们马上喜欢上了这个口号。

　　在确定广告口号之后，我们决定为主推的三个产品系列，即以“精品郎酒”为代表的酱香型酒，“精品天宝洞”(中档浓香型酒)和“郎泉(低档浓香型酒)各制作独立的广告。电通的创意部门为每个产品系列设计了数个广告草案，经过反复多次的讨论，最后终于敲定了三个产品系列的广告草案。

　　在确定广告脚本之后，电通在一个月之内，完成了广告的制作。

　　在制作广告的同时，我们对旺季的广告宣传计划进行了多次讨论。我们要决定的第一件事是，我们应该确定多大的广告宣传预算。鉴于郎酒目前在市场上日趋萎缩的影响力，我们决定将提高产品利润空间和降低经销商扣点所得到的额外资金的很大一部分投入品牌的广告宣传；另外，我们在广告宣传的时间段，宣传的媒体分布和频率方面做出了决定。

　　公关宣传是一种较经济和可信度较高的宣传方式。怎样利用新闻媒体对企业和品牌进行正面报道，是一项极为重要的工作。郎酒为此成立了专门的部门。我们今年首先扩大了郎酒已做了几年的“郎助郎，上学堂”的社会公益活动，这个活动的目标是为一些考上大学，但家庭经济困难，无力交学费的学生提供经济援助。在全国几十个城市举行的这项活动，引起新闻界的巨大兴趣，全国上百家媒体对其进行了报道；在四川，郎酒还用“郎助郎，上学堂”灌名于省政府同一性质的“栋梁工程”，引起了社会很大的关注，对郎酒集团和郎酒品牌起了很大的正面影响。

　　同时，新成立的促销部开始快马加鞭地为旺季的促销做准备工作。他们选定了全国最大的1000家商店，为其策划了8个连续进行的大型促销活动，同时，也为郎酒在餐饮渠道的推广，制定了详尽的促销方案。

　　“双节”冲刺，在市场大海里我们奋勇前行

　　参加完培训回到市场后，销售人员马上开始了进店谈判的工作。他们必须在3周之内完成所有商店的进店工作，以赶上中秋和国庆的“双节”销售旺季。对于国际性大店，我们同总部签定了经销和促销协议。对于地方性大店，各城市必须自己进行进点谈判。进店谈判的焦点是进多少品种，进店费为多少，地推费怎样收，促销位置等等。

　　仅管是一支全新的销售队伍在极短的时间里，组织一次全国范围的超大型促销活动，在促销活动的准备和实施过程中，时时出现这样或那样的问题，但促销的结果相当不错，它为我们带来了极需的销量，增强了经销商和终端对郎酒的信心，激励了销售人员做郎酒的自豪感，更重要的是，它使郎酒突然地，极为醒目地出现在全国消费者面前，起到了巨大的宣传效应。

　　仅仅大店销售是不够的。我们在为大店促销做准备的同时，还制定了针对县级市场的郎酒深度开发计划和针对大城市中小店的中小店铺货方案。郎酒深度开发计划是同大店促销活动同时启动的，其目标是，在中秋和国庆双节前，让县级市场的二级批发商备足郎酒，并及时将郎酒铺进终端网点。郎酒深度开发计划主要是通过白酒业传统的订货会的形式进行的，即由郎酒和一级经销商联合组织订货会，邀请各县的经销商前来参加，并通过一定的同进货量联系在一起的奖励计划，鼓励二批多进郎酒。郎酒同时为二批铺货提供一定的促销品和促销宣传品支持。

　　我们还准备在“双节”促销结束后，同时启动餐饮销售方案和大城市的中小点分销方案。之所以要在节后启动这两个方案，是因为希望郎酒和经销商集中全部人力，落实好“双节”的大店的促销活动。毕竟，这是第一次组织这样大规模的促销活动。

　　中小点分销方案的目标是，有计划地对大城市的中小店进行铺货，并对铺货提供奖励支持。这个方案下的奖励计划针对的是经销商的销售人员，奖励的方法是，每铺一家店，给销售人员2元的奖励，每贴一张郎酒的宣传画，另奖励1元。

　　尾声：我的事业戛然而止

　　一切都在按部就班地进行。我相信假以时日，我就能率领郎酒的营销队伍创造奇迹。

　　但很快就走到了终点，结局事与愿违。

　　不久，郎酒高层发生变动。由于受体制的影响，我的市场策略没能最终推行下去。但令人欣慰的是，短短半年内，我的市场策略在实践过程中就获得了立竿见影的成效。我相信，我是正确的。

　　阎爱杰小传：

　　□1971年1月-1974年8月北京军区装甲兵坦克九师当兵

　　□1974年9月-1978年7月北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业

　　□1978年8月-1980年8月北京对外贸易学院任助教

　　□1980年9月-1982年7月美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士，主修市场学

　　□1982年9月-1988年8月北京对外经济贸易大学任讲师

　　□1988年9月-1990年7月加拿大卡尔顿大学读经济学博士

　　□1990年8月-1997年4月加拿大SONA电脑公司任销售经理，合伙人

　　□1997年5月-2001年5月美国玛氏公司中国公司全国销售培训经理，大区销售总经理

　　□2001年5月-2001年10月四川郎酒集团副总经理，郎酒销售公司总经理

　　□2002年1月-蓝程咨询(上海)有限公司高级合伙人

　　□2002年3月——成都捷程商务有限责任公司董事长、总经理

　　闫爱杰在干什么？

　　2002年1月至今，闫爱杰以美资独资蓝程咨询(上海)有限公司高级合伙人的身份一直在为国内数家上市公司作营销系统全案咨询。

　　2002年3月至今，闫爱杰成立成都捷程商务有限责任公司，出任董事长、总经理，主攻营销咨询、营销培训、品牌托管。

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