文/王平

　　一个寒冷的冬夜，我一口气读完了阎爱杰先生的《郎酒180天》，望着窗外纷飞细雨，心情久久不能平静！

　　不该出现的问题

　　但凡夫妻失和，双方必定各执一词，局外人往往是非难辩，正所谓清官难断家务事。不过让内行看阎先生的文章，仍能找出他的几个明显的失误来：

　　判断失误，以为"老郎"是"新郎"

　　由玛氏转入郎酒的过程中，阎先生一直认为郎酒是全国著名品牌，含金量很高，资金实力雄厚，恕本人冒昧，我料定他必不知郎酒集团当时真实的财务状况，因为有很多措施只有在企业运转正常，全无后顾之忧的条件下才敢采取的。如他推行"淡存旺销"的奖励计划，要想调动经销商淡季库存郎酒以待旺季销售，离开丰厚的促销奖励承诺和企业长期的平稳运作(归根到底是企业实力做保证)。经销商们是没有这个胆量的，一切条件后盾都是钱！此举对资金雄厚的企业来讲是合适的，就当时情况下的郎酒集团而言却非上策，一旦旺季到来之际流动资金周转不灵，厂商均要蒙受巨大损失，以郎酒的销量来推算，恐怕最少是几千万，同时，郎酒的企业形象受损造成的间接损失更是无法计算！

　　逆市而动，以己之短攻人之长

　　请读者特别注意《郎酒180天》一文第一部分中的这几句话：

　　●白酒消费有极强的情感性，在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感。

　　●把主推产品定在一组高利润、高档次的产品上，意味着消费者面对的郎酒零售价大幅上调。

　　很明显，阎先生考虑到厂方的获利空间，希望借郎酒的品牌优势，在稳定销售量的前提下调高产品售价。他错了！厂家可以调价，但消费者是否买帐才是问题的关键。

　　如今白酒市场的消费按价格大致可分化为三大群体：15元／瓶以下的酒主要热卖在县级以下的农村市场；15-50元／瓶的酒集中在地区及省会城市的市民当中消费；公款消费主要集中于价位超过200元／瓶的五粮液和茅台等少数品牌，因为消费定位不明确，生产售价50-200元／瓶酒的厂家日子普遍难过，只有剑南春因其口感纯正，品质优良，品牌维护又好，而在百元左右价位的酒中一枝独秀。其实老百姓不管买什么东西对价格是极其敏感的，只有公款吃喝才不问酒价几何，但在这帮酒客当中，郎酒是无法与五粮液和茅台争锋的。

　　2001年5月白酒增税，低档酒利润大幅下降，一大批中型地方名白酒厂纷纷将目光转向中档酒市场，它们利用其在本地良好的区域品牌效应，加大力度推出了一批30-50元／瓶的中档酒，再加上郎酒的主推品种在价位上与精制全兴大曲、泸州老窖特曲、古井贡酒等基本属相同档次，而同为全国名酒的郎酒无论是在品牌维护、公关策划、广告宣传、促销力度等方面完全不可与它们相提并论。这样一来，使郎酒在川内和外省陷入腹背受敌的境地，即使不加价亦恐地位不保，何况提价？

　　"不合时宜"的改革

　　浏览阎爱杰先生的简历我们不难发现：他没有在国营企业工作的经验，只有外企大公司的履历，这对他赴任郎酒的影响非同一般。

　　大多数进入中国的国际巨头都有资金实力雄厚，管理经验丰富的特点，所以不管中国经济处于何种状况，它们都不会急功近利，处理问题总是着眼于企业的长远利益，各级人员有职有权，不养闲人，阎先生对这一套是熟悉的。而国企的情况大不一样，国家是企业的所有者，但国家的主权由谁来行使？这是不确定的，所以我们说国企的所有者缺位，通常都由地方政府的官员代行国家权力，可是官员们任期有限，每一位官员就要根据自己的任职情况来表达意志，他们通常对市场情况一无所知，因而国营企业大多数对市场变化反应迟钝，对企业内部政策的调整给个人带来的影响却敏感得很！

　　阎先生对这些却知之甚少，处理问题难免不合"行规"。例如，他大规模调整销售人员的薪水，会引起古蔺厂部人员心理的不平衡，成立采购部，对采购实行高度透明的招标制杜绝吃黑钱等等措施会触及很多人的既得利益，这种事情积累多了会形成巨大的倒阎合力，一旦联姻蜜月期过去，急切盼望的"金蛋"又未下下来，阎兄危矣！

　　对"巨人综合症"勿下猛药

　　俗话说：林子大了什么鸟都有，全世界所有大型企业都患有"巨人综合症"，只是程度不同而已，医治的方法虽千差万别，但总的原则有一个：绝不能下"猛药"！

　　阎爱杰赴任郎酒的重大改革措施：

　　事件涉及部门时间(天)日期

　　机构改革六大部门10天5月14-24日

　　人事任命六部门＋办事处以上干部10天5月14-24日

　　产品开发定位18个品种45天4月15-5月30日

　　经销商筛选全国范围30天6月全月

　　清理库存全国范围30天6月全月

　　大卖场通路建设全国1000家大商场75天7月-9月中旬

　　整合阿尔泰全国范围餐饮渠道100余人？？？-9月中旬

　　整合郎中公司全国若干个点？？

　　整合内部销售队伍全川范围约100个县300人？？

　　从上表我们可以看出，阎在郎酒销售公司上任的5月中旬至9月中旬约120天的时间内，不仅建立了公司组织机构、人事、分配、产品、库存、经销商、销售通路的新构架，还同时收编了三支队伍，无论从何种角度来讲改革的动作都过大，难免贪多嚼不烂，最后使郎酒内部大出血，元气大伤。

　　三点忠告企业引进人才，肯定不会100%都成功，如能正确对待，未尝不是一件好事，至少以下几点对当今中国的企业具有普遍意义。

　　1、一定要居安思危，不要等到企业的运作出现重大问题才想到去找能人"超人"来"救驾"，这一招多半不灵！最近位列全球500强企业第100位的美国零售业巨人--凯马特公司的破产就是最明显的例子。专家们经过大量的研究发现，促使凯马特垮台最直接的原因是它们的客户大量被比它小得多的沃尔玛特公司抢走，顾客们到沃尔玛特去购物的原因十分简单，它的东西便宜！原来销售同样的东西，沃尔玛特的管理费用仅为成本价的16%，而凯玛特却要占到29%，数字的差距比什么都说明问题！我们的企业一定要建立以科学数据为中心的预警系统，全方位跟踪资金、生产库存、流通、销售等环节，这些数据并不难获得，处理也不超出加减乘除的范畴，却可给经营者以深刻的印象，让您提前采取措施，防患于未然。

　　2、非经考验，对新人不宜轻易委以重任。要想全面了解一个企业并非易事，衡量一个人的能力也是一样，将企业交给看似十分能干但对其内部运作机制完全不熟悉的人是极端危险的。当年的中国共产党人高度信任共产国际推荐的战略专家李德，将红军的指挥权交给了这位讲起克劳塞维茨滔滔不绝，但以前从未踏上过中国土地的德国人，红军因此几乎被蒋介石全歼，最后倒是多次被党中央撤职的毛泽东在危机时挽救了红军，此例和世界上许多大企业转危为安的经历告诉我们，我们急需的人才往往就站在身边，等待着我们去发现，创造一种使内部人才脱颖而出或外部人才迅速溶入并升华的机制是任何企业要做大做强的先决条件！

　　3、董事会要发挥监控作用。阎爱杰采取一系列大刀阔斧的改革措施不可能绕过郎酒集团董事会，如果董事们有一些风险意识，在处理问题的时机和进度把握上对其有些约束，整个局面恐怕就与今日大不相同？我们国有企业董事会对企业经营者的监控作用大有值得商榷之处！

　　总之，阎爱杰与郎酒集团这段"短命婚姻"是耐人寻味的。

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