本刊记者／唐邦

　　他一到任就给员工涨了工资，人们都说他好；他用高薪为郎酒引进了很多“人才”，可有人怀疑这是职业经理人集体造局，黑吃企业；他以品牌整合为由收回了“新郎酒”，随后却又逐渐清除了“新郎酒”的人员；他运用十分职业的手法运作企业，可是很多人却说他是为了更好地瓜分企业；—他倍受争议，因为他认为如果给他两年时间，他就可以让郎酒成 为一个强势品牌，但也有人认为如果让他做两年，估计郎酒会死得很惨……

　　他不是谜，但是很多人却时刻想揭开他的谜底。

　　在川酒圈里，大家都将郎酒遭遇的事变和美国的9·11事件相提并论，因为在这些人的眼里，郎酒所遭受的打击太大了，已经将郎酒多年积累的“最核心的东西”毁了。

　　那么，郎酒最核心的东西是什么呢？

　　显然是品牌。

　　相关资料显示：2001年1～5月，郎酒销售额下降了65%。

　　这个数字其实还只是一个开端，后来的高层职业经理人大换血、管理架构巨变以及郎酒的托管风波等等才是真正动摇品牌根基的实质。虽然郎酒的宣传部门执着地认为高层震动和大换血对郎酒丝毫无损，托管也没有在企业内部产生负面效应，但是在事实面前，这些看法显然是站不住脚的。

　　空降

　　2001年5月14日，原美国玛氏集团高级销售经理阎爱杰被任命为郎酒集团副总经理兼销售公司总经理。

　　“真没有想到，郎酒这样好的企业竟然被王兴泰搞成了今天这个样子！”在上任后的一次公司会议上，阎爱杰锋芒毕露。对于原销售公司代总经理王兴泰的在座他似乎毫无顾忌。阎信誓旦旦地宣布要在三年内让郎酒厂的市场销售翻一番，五年之内要收购泸州老窖或者剑南春，十年之后要超过五粮液。同时，他也表示了要对公司营销管理进行“彻底改革”的决心。

　　雷鸣般的掌声持续了将近一分钟。他们似乎从来没有见过这样的场面，从来没有听到谁敢于对郎酒的过去提出如此尖锐的批评。一开始，大家就觉得阎是新鲜的，加上阎出奇的坦率以及他曾在跨国公司工作过的光环，使得郎酒人对这位新的经理顿生敬畏之意，有些人甚至为自己“传统和落后的思维”感到自卑。

　　这种情况下，作为董事长的付志明自然十分快慰，因为按照他对郎酒最理想的估计也就是用5年时间(即到2006年)将年销售额达到15亿元(按照当时郎酒每年销售5～6亿元的实际情况，这个理想已经比翻一番还要多了，而且将超过除五粮液之外的所有对手)。而阎爱杰的市场估计则意味着将提前两年就超越了这个目标，因为仅泸州老窖一家公司的年销售额就达10亿元左右。

　　在跨国经理人令人振奋的鼓动下，几乎没有人对这个似乎难以置信的目标产生怀疑，大家似乎都有一个青春美梦等着在未来实现。一时间众望所归！

　　此时，最尴尬的人是王兴泰。

　　“士可杀，不可辱。”让王兴泰悲伤的是在矛盾如此尖锐的情况下，曾经三顾茅庐将自己从另外一家著名企业挖出来的付董事长也在欢快地鼓掌。王兴泰在失落中很自然地觉得这有点卸磨杀驴的味道。随后，在几次中层会议上王又频频“受辱”，王兴泰绝望了，他将辞呈放在了付志明的桌上。没有来时的鲜花和掌声，这个对郎酒营销毕竟做出了两年贡献的销售总经理默默地离开了郎酒。

　　2002年3月，当记者在成都见到已离开郎酒的王兴泰时，他显得平静又疲惫不堪。他说自己充其量是一个高级打工者，在进郎酒的时候就将自己的命运交给了郎酒。唯一令他感到欣慰的是，通过自己的努力，也使郎酒曾经在酒行业还辉煌一时。他对在郎酒的经历感到“无怨无悔”。

　　王兴泰走后，阎爱杰的改革自然大刀阔斧地开始了。

　　调整

　　阎爱杰甫一上任，就开始对郎酒进行大幅度调整。

　　对于郎酒传统的经销方法，阎感到极为不妥。他认为郎酒的销售渠道基本上是控制在经销商手中的，那么经销商的一举一动都会左右郎酒的收入和利润。由于传统管理方法对市场缺乏有效控制，经销商常常无视厂家利益而相互杀价，甚至出现零售价低于出厂价的现象，郎酒的许多产品已无利可图，可经销商在不愿放弃郎酒这个品牌的同时，又不愿花力气去做市场，因而必然导致销量下降。

　　这些问题的佐证就是2001年1～5月的销量下降时郎酒却找不到有效的应对措施。

　　可是很多了解郎酒的人认为，正是这些经销商才使得郎酒保持了今天的5～6亿的销售额，动郎酒经销商无意于动了郎酒的根。让人万万没有想到的是阎恰恰就在经销商上大动干戈了，因为阎认为决不能将郎酒的命运交给这些暂时可以给郎酒带来利润的经销商，此时，阎更需要自己来运作这个品牌，自己支配整个郎酒的营销。

　　事态正朝着阎计划的方向在发展，而唯一让阎睡不着觉的问题就是——他必须在年底完成政府下达给郎酒的财政任务。(因为他很清楚，古蔺县每年的财政收入80%以上依赖郎酒，这是大局。)终端思想是阎爱杰理想中实现宏伟目标的核心内容。在确定了主推产品之后，他立即制定了一个控制终端的政策。

　　阎计划了一个全国1000家商店统一进行店内促销的计划，这个促销计划将分为8个阶段完成，每个阶段都要有自己的促销内容。促销计划从9月中旬开始实施，一直持续到春节结束；同时还决定同家乐福、麦德龙、沃尔玛、普尔斯马特等国际性大店签订全国性经销和促销协议。另外，除继续强化郎酒传统市场的销售外，还要发展目前比较薄弱和尚未开发的省会级市场。在阎的经验看来，开发新的省会级市场，比把资源投放到新的地级和县级市场见效更快，成本更低；而且，阎还招兵买马组建了在自己主导观念下控制的销售人员，做了详细的销售计划和超市、酒店、大卖场等等的实施计划。

　　“1000家店如何管理，如何控制？”面对记者的提问，阎认为：这些人(阎来郎酒后招募了不少职业经理人)都是职业人士，而且自己还采用了高薪制，他们怎么会乱来呢？

　　“这个政策郎酒的高层有异议吗？”

　　“我雇的这些人，虽然工资涨了一倍，但是年成本是7万元；可是原来的管理政策实行的包干制如果加上工资、销售提成和灰色收入，每人成本在10万元。很多人仅仅看到这些人的工资增加了，但是没有看到总的费用并没有增加。”“但是，怎么保证这些人员没有灰色收入呢？”记者追问。

　　阎爱杰回答说，为解决这个问题自己在任时已经开了30多人。

　　面对记者的提问，阎执着地认为：自己的这些精英肯定十分努力，如果进店费是3000元的话，这些人或许能够将进店费谈到1000元。而如果是原来的政策，或许进店费商家要2000，而销售员或许会给3000。

　　不断有新的人员加入，不断有阎的“心腹”流入郎酒的要害部门，阎在短短的一个多月就完全掌握了郎酒营销中主要事务的决策权。

　　众所周知，白酒是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性；白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格并不敏感。正是由于这个原因，阎以为郎酒要突破现状，恢复在市场上应有的地位，就必须主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，而人为增加的利润恰恰可以弥补市场开发和管理成本的提高所产生的费用缺口。

　　从表面来看，同样品质酒的价格提高了，利润空间自然也就大了。阎所进行的机构改革和高薪制度并没有花郎酒一分钱，而是用郎酒的品牌拉力拉动了郎酒的利润空间，虽然成本加大了许多，但是利润的增长更多。然而，仔细分析郎酒的品牌现状和最近几年在市场上的表现就可以看出，用抬高价格的方法来增加郎酒的利润空间，显然是难以让消费者买账的，郎酒正面临着销售大幅滑坡的困境。更何况，这些利润只有在提价后销售出去才会产生，而现在还只是一厢情愿。

　　新老总遇到了新问题。对此阎似乎早就心中有底，他准备从重新树立郎酒的品牌形象上实行突破。

　　阎认为，对于郎酒这样一个全国性的企业来讲，首先要学会把郎酒当作大品牌来看待：“我今年的销售可以增加10%”是一个小品牌的做法；“我的市场潜力是3个亿，目前我只开发了50%的市场。在已开发的市场中，我在商场、超市只分销进了30%的店和40%的品种，在餐饮只分销进15%的网点，我明年的目标应该是……”这才是大品牌的做法；做大品牌是要支配市场，而不仅仅是“多卖一点”。

　　在大品牌思想的指导下，郎酒和电通广告公司签订了合作合同，电通开始对郎酒进行详细的市场调查和品牌广告策划。最终电通制定了以“精品郎酒”为代表的酱香型酒，“精品天宝洞”为代表的中档浓香型酒和“郎泉”为代表的低档浓香型酒为主推产品的三支广告片。仅广告宣传这一块就花去了郎酒5000万元。在广告制作的同时，阎也制定了详细的宣传推广方案。按照阎的思路，品牌完成了创新，产品的大型促销活动也准备妥当，销售终端得到加强就万事大吉了。

　　为此，郎酒整整两个多月的忙碌很快变成了等待，大家都希望销售的旺季赶快到来，因为几乎所有的人都认为，到时候郎酒肯定会在市场上摘一个大大的桃子。

　　招安

　　就在大家期待着摘桃子的时候，阎爱杰却还不能稳坐钓鱼台：因为郎酒品牌还有一个漏洞，这个漏洞就在具有“新郎酒”经销权的四川阿尔泰实业公司，而更重要的是“新郎酒”销售的火暴和郎酒的效益下滑构成了强烈的对比。

　　四川阿尔泰实业有限公司是一个实力型的公司，它曾成功地在全国各地独家代理销售了五粮液品牌酒“川酒王”、“亚洲液”，泸州老窖品牌酒“皇太子”、“合家欢”和湘泉集团品牌酒“酒鬼湘醇”等一系列酒，其不俗的业绩在白酒经销行业中声名远播。当然，其健全的营销网络和强有力的人才资源是成功的法宝。阿尔泰当时已成为川酒营销的王牌劲旅。

　　阿尔泰代理新郎酒之后，在很短的时间内，其良性的运营很快使“新郎酒”的营销上了台阶，并积极准备向全国扩张，重点推广。可以想象，在销售旺季的时候“新郎酒”必然会成为阿尔泰的又一个奇迹。然而今天，阿尔泰却成了郎酒最大的品牌症结。

　　阎爱杰的战略思路认为：正是因为阿尔泰的这种进取的经营策略和销售业绩导致了郎酒品牌自身的症结。“新郎酒”是一个带有很大“郎”字的新品牌，消费者很难区分“郎酒”和“新郎酒”这两个品牌。这样，在两者同时出现的地方，由于缺乏统一的品牌管理，很难形成统一的品牌形象；在经销商方面，由于郎酒承诺让某经销商代理全部郎酒产品，如果把“新郎酒”排除在外，经销商不可避免地会提出异议；同时，由于郎酒公司和阿尔泰给经销商的交易条件差距很大，郎酒经销商感到非常不公平，进而对郎酒公司意见会很大；郎酒和阿尔泰的销售人员在市场上发生的冲突也越来越多。

　　可以肯定，随着郎酒业务整合的逐渐深入，上述问题会越来越突出，带来的消极影响会越来越大。阎认为，这既不符合郎酒公司的利益，也不符合阿尔泰的利益，更重要的是，这会影响“郎”字品牌的市场形象和价值。

　　在阎的极力游说下，郎酒和阿尔泰“新郎酒”的整合终于在一个600万元的承诺下启动了。

　　2001年9月16日，阿尔泰公司近百名销售人员进入郎酒全国销售主渠道。为了稳住阿尔泰进入郎酒的人员，郎酒给予了阿尔泰人高额的薪酬回报。超出想象的高薪让阿尔泰的员工十分高兴，他们没有想到郎酒的待遇会如此之高，甚至有的人在郎酒每月的工资竟达到了在阿尔泰时的5倍以上。

　　利益的驱动使得阿尔泰来郎酒的员工对阎感激万分，再加上原来在做终端时实行的所谓“高薪养廉”政策的受惠人的宣传，阎被大家公认为郎酒的救星。

　　有人说郎酒的这次行动像是一次“招安”，而事情的发展似乎也印证了这一说法。

　　就在媒体炒作郎酒和阿尔泰神秘牵手的时候，银行却冻结了阿尔泰的账号，因为这个银行对媒体报道的理解是郎酒“兼并”了阿尔泰。

　　2001年11月1日下午，阿尔泰的铁碗人物，已经入主郎酒销售公司并任餐饮业务总经理的何旗(何旗，四川成都人，现年36岁，曾任希望集团副总经理及河南中原公司总经理，在希望集团连续5年被评为“最优秀总经理”，2000年7月走马上任阿尔泰总经理，建立健全整套营销体制，并发起阿尔泰三年造就100个千万富翁活动，引起业界关注。2001年9月16日，阿尔泰公司新郎酒营销队伍与郎酒集团销售队伍合并，分商超、餐饮两个渠道业务队伍，何旗出任郎酒销公司餐饮业务总经理。)向郎酒集团提出辞呈，离开了郎酒。面对媒体，何旗只有一句话：“在阿尔泰和郎酒的资源整合中，高级管理人员的衔接出现了难以调节的矛盾。”

　　人们猜测着其中的缘由，但是没有人知道真正的谜底，因为何面对朋友和媒体从来都不谈郎酒。直到后来，郎酒人才知道何旗是带着几十万元的补偿离开的。而数字是多少，有人说是20万，也有人说是50万，具体是多少无人可知，但是有一点值得相信的是，何离开得到的补偿比王兴泰的年薪还要高。

　　何旗走的前后，阿尔泰加入郎酒100多号人马的军心就已经开始动摇，在郎酒的补偿政策下(补偿3个月工资)，这些人逐渐被秘密“请”出了郎酒。

　　至此，郎酒的品牌被整合了，市场上再也看不到“新郎酒”和郎酒销售的对比了。可是在阎离开后的今天，遭受“灭顶之灾”的阿尔泰却在准备着将郎酒推上法庭，因为那600万的“招安”费用到今天还没有兑现。

　　噩梦

　　10月10日，也就是在阎将整合进行到尾声的时候，董事会突然宣布：郎酒要进行改制，被宝光药业兼并(随后在舆论的压力下改成了“托管”)。汪俊林(汪俊林1992年从成都恩威来到泸州制药厂，几年后，一度濒临倒闭的国企泸州制药厂成为赢利大户，并成功改制，至今发展为宝光药业集团。)走马上任郎酒集团董事长，付志明任总经理。

　　消息传开，郎酒上下一片骚动。一方面，短短的4个多月，在阎的主持下，很多人都在制度变革中获得了利益回报。如果宝光进入了，市场策略怎么变？薪酬制度怎么变？诸多问题使大家的命运突然间变得难以琢磨了；另一方面，郎酒自2001年5月中旬以来的变革是以很高的管理成本苦苦支撑的，现在即将进入收获季节，宝光的入主显然会对此产生毁灭性的冲击。

　　为此，阎和宝光的老总汪俊林进行了谈判，阎提出让汪对郎酒的营销不要插手，而汪肯定地回答“董事长不管事那还叫什么董事长？”

　　上任第一天，汪带领集团公司其他所有老总从工厂赶到销售公司，听取工作汇报。这是一次让阎觉得糟得不能更糟的会议，在这次有销售公司全体中层干部参加的会议上，汪对销售公司所做的工作持“质问”态度。阎深深感觉到从今以后自己的运作模式可能将不能在郎酒实现，自己的营销权威将可能再也没有昔日的光环。

　　阎很苦恼，但是更苦恼的是郎酒的中层，因为在新董事长的领导下他们不知道下一步应该如何工作，不知道该听汪俊林的、阎爱杰的，还是付志明的，而此时却正是白酒的销售旺季。

　　在以后短短的一周里，汪董事长停止了所有的广告宣传和促销活动，取消了销售整合，停止了刚刚启动的餐饮方案、小店分销奖励计划和县级市场销售方案，并停止支付销售公司到期的应付账款。

　　在参加完郑州糖酒会之后，汪和他带来的一个助手，各带一个小组很快下市场去做调查。在做市场调查的过程中，汪董事长对销售人员和经销商发表了同郎酒既定政策和制度完全不同的意见。

　　阎爱杰回忆说：“汪董事长的做法使我完全糊涂了，也完全陷入不知所措的境地。我不知道为什么在旺季最关键的时候，要用这样的方式行事。我觉得，作为新董事长，有自己的理念和经营策略是正常的，但在旺季的关键时候，如果要调整销售政策，应该逐步地，非常慎重地进行。”

　　在这种情况下，阎首先将宝光药业这样一个“小公司”兼并郎酒这样一个大型国营企业的不适合性，向省委做了汇报，并建议由省委介入，为郎酒寻找更适合的兼并者。阎认为，郎酒需要一个更大的和有着更高运作平台的兼并企业。2001年10月30日，阎爱杰向董事会提交了辞呈，离开了郎酒。

　　逼宫

　　阎爱杰在加入郎酒前就对未来郎酒集团高层人事可能的变化十分关注，因为按照阎所说的，自己加盟郎酒的关键原因是和付志明有相同的经营理念，所以他不希望自己在郎酒实施的策略因为人事的变动而发生改变。阎甚至撰文说，自己曾经多次同付董事长谈到这个问题，付每次都保证在几年内不会有变动。

　　为什么满怀信心要将郎酒做大的付董事长要急于改制？为什么这个许诺自己几年内不会变动的国企最高负责人，不把改制的信息在第一时间告诉自己十分信任的职业经理？

　　对这个问题，汪俊林说自己是没有办法才参与改制收购郎酒的。因为国有企业的问题很大、很多，所以收购郎酒自己从来没有想过。

　　因而有人猜测阎爱杰在整合了郎酒之后，有“逼宫”嫌疑，这促使了付志明下决心改制。

　　对于“是否逼宫”的提问，阎爱杰的态度让记者颇为惊讶，他很平静地给了记者一个很有城府的笑容，说道：“其实自己也不明白付志明为什么急于改制。不过在得到消息后，我曾经极力阻挠过付志明的改制。”并解释说，如果将郎酒下属的制药厂包装上市的话，用郎酒做基础来支持制药厂的业绩，“只要运作得好”，所有人的利益都是可以保住的。

　　这可以说是阎对“逼宫”传言的默认吗？

　　“为什么要采取大动作的改革，难道渐进的改革就没有出路吗？”面对记者提问，阎无奈地笑了笑，说：“没有办法，必须这样做。因为如果不这样的话，你肯定会死。按照原来的思路做，肯定是没有多大出路的。采取平和的改革思路，肯定可以增加20%～30%，但也是死，因为你没有完成政府的财政任务。所以我如果不这样做，加入郎酒就没有任何意义。但是有些人对营销不懂，不了解消费者，水平也很差，你给他报表他不看，他只按照他的方法算账。最终，我加入郎酒的使命就成了弥补财政缺口。这就是郎酒的悲剧！当然我也太幼稚了，没有很好估计当时的情况。”

　　对于自己离开郎酒，阎爱杰认为：“自己精心建立的这个系统没有回头路可走，只有拼命往前冲才会成功。如果要向后退一步，就会一落千丈。”

　　阎走后，关于他的一些“流言”开始传播起来。有人说他在任时有一个月曾拿到50万元左右的收入。更有消息说，阎有一个月曾报销过20万左右的发票等等。甚至还有人根据这些推算出阎可能间接地从郎酒拿到300万元左右，总共可能从郎酒拿到现金500万元以上。另外，由于大规模改造队伍和四面出击的营销方针，给郎酒造成的损失在8000万到1亿之间。

　　对此阎感到十分冤枉：“所说的20万，实际上不是20万，而是23万，那是我向郎酒借的，是给我的孩子交学费的钱，在玛氏集团的时候这个费用是玛氏集团交的，到郎酒时我看到企业的困境，就在合同中写清让郎酒“代缴”，这笔钱在我以后的工资中扣除。我每月的报销大约是1.5万左右；在玛氏的时候我的年薪是280万港元，而在郎酒的年薪是80万人民币加销售提成。在我的任期内，销售额同期增长了7500万，按照协议5‰的提成是37.5万，再加上保底8000万提成的2‰，总共是53.5万元，这样算下来郎酒还欠我钱呢(阎爱杰离开时信用卡上还有郎酒7万元，在加上借的23万，郎酒就欠阎爱杰23.5万元)！”

　　记者在成都锦江宾馆采访了如约而来的郎酒新任董事长汪俊林，汪俊林说：“如果严格审查，阎爱杰领来的人一个也走不了。至于所讲的8000万到1亿的损失，事实上这是一个最低的估计！”

　　改制

　　在郎酒欲进行改制时，突然媒体爆出东方希望集团即将进入郎酒的消息。被《福布斯》评为大陆首富的希望集团刘氏兄弟自然吸引了众媒体的关注。

　　据说东方希望目前已经积累了十几亿的闲置资金，并且一直在为这些资金寻找投向。其内部人士透露说，饲料行业现在的利润不到20%，而白酒行业利润高达40%到50%。东方希望之所以看中郎酒，一是这家白酒企业有100多年历史，是历史名酒，有着很好的品牌效应；二是其资产状况良好，负债率保持在一个理想的水平。东方希望的有关人士曾经夸下海口：“收购、整体出让或者合作，任何方式都可以。在可接受的范围之内，出多少钱都好商量。”

　　东方希望的争夺使得郎酒成了宠儿，但是东方希望为什么会有如此快的动作呢？有传言说是阎爱杰“逼宫”不成而想出的一招妙棋。

　　记者在采访阎爱杰的过程中，他并不回避：“我的确通过何旗与刘永行接触过。”这一回答又让记者大吃一惊。

　　郎酒背后的真相似乎已经有了轮廓。

　　2001年12月27日，一篇标题为《郎酒“整容”宝光少帅主刀，目标直逼1.5亿销售额》的文章出现在成都《天府早报》上。文章以肯定的语气说：还有4天(即12月31日)，倍受各界关注的“宝光入主郎酒改制工程”，将正式结束“托管期”，在按部就班的清产核资工作中，郎酒将步入“汪氏时代”。

　　2002年1月5日，悬念频传的郎酒归属问题豁然明朗，抱得美人归的正是宝光集团。

　　在政府还没有宣布谁是真正的“改制赢家”的敏感时间，该报记者就已提前获知了最终结果，这似乎有些耐人寻味。

　　宝光药业是一个资产只有6个亿，年销售额也只有4个亿的小企业(有媒体报道说是资产1个亿，销售额5000万，是指纯药业这块，汪俊林对此作了说明)。郎酒的总资产是15亿元，净资产6亿元，2001年收入5亿元，利税近2亿元。宝光药业何以能够小鱼吃大鱼，并且战胜占据明显优势的东方希望？

　　有报纸曾披露汪俊林和付志明私交很深，而付志明却有着古蔺县副县长的经历，这引起很多读者的猜测。东方希望是外地企业，且其介入郎酒与阎爱杰不无关系，而阎爱杰又曾逼过付志明的“宫”，如果被其兼并，则郎酒原有利益系统更会变得扑朔迷离。

　　在这一点上，汪俊林的态度十分坚决：“所有的交易全部是在阳光下进行的。”

　　汪俊林的平和说明了一个问题：政府确实是找不到一个比宝光更合适的买家了。面对记者的追问，汪俊林也承认“自己是拣了一个便宜”。

　　郎酒目前净资产6个亿，除去职工股，宝光大约需付出4亿多才能买下大部分国有股权。汪说，宝光药业现在每年销售收入4亿多，同时，宝光下属股份公司已于去年4月进入为期一年的辅导期，算上今年顺利上市后股市上将筹集到的资金，宝光将每年拿出1.5亿资金用于分三次三年付清郎酒国有股的全款。

　　“对宝光来讲，入主郎酒是柄双刃剑。”有媒体报道了汪俊林的想法：运作成功，则会收到锦上添花的效果，实现郎酒与宝光的双赢，比如在品牌战略上，郎酒是百年金字招牌，宝光则只是一个年轻的区域性品牌，通过入主郎酒，宝光可以“借力用力”，实现品牌内涵和外延的提升；而运作失败，那“谁都承担不了这个责任。”

　　汪俊林称，他将采用“渐进”而非“休克”的疗法。“我将把郎酒现有的21个部门减为9个，力争2002年节约成本1000万，如果完成任务，其中300万将作为职工的奖金。”汪显得意气风发：“西部民企利用国企改制机会做大做强的时代已然到来了！”

　　毫无异议，郎酒列车已驶入“汪氏时代”。

　　阎爱杰小传

　　1971年1月—1974年8月北京军区装甲兵坦克九师当兵

　　1974年9月—1978年7月北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业

　　1978年8月—1980年8月北京对外贸易学院任助教

　　1980年9月—1982年7月美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士

　　1982年9月—1988年8月北京对外经济贸易大学任讲师

　　1988年9月—1990年7月加拿大卡尔顿大学读经济学博士

　　1990年8月—1997年4月加拿大Sona电脑公司任销售经理，合伙人

　　1997年5月—2001年5月美国玛氏公司中国公司全国销售培训经理，大区销售总经理2001年5月—2001年10月四川郎酒集团副总经理，郎酒销售公司总经理

　　2002年1月至今蓝程咨询(上海)有限公司高级合伙人山沟文化

　　去郎酒采访，郎酒宣传部的负责人给我讲了一个故事。故事的大意是说某媒体的某记者因为报道了某些真实情况被开除了，报纸也被查封了，最后还郑重其事地给记者说：“这是在中国做新闻啊！”据说此人在郎酒负责宣传工作已有四、五年了。

　　虽然后来的采访进行得很顺利，参与郎酒变革的人我们也几乎都采访到了，可去郎酒采访时，这位宣传负责人却认为我们的采访是“道听途说”，但当记者要求其对一些问题进行求证时，他却推诿说：“你采访的这些我不清楚，不知道。”在采访过程中，这位负责人又是接电话，又是和同事聊天，记者十分尴尬，只好从郎酒的成都总部“逃”了出来。

　　尴尬之余，记者才想起了一位在郎酒高层工作了3年左右的被采访者的告诫：“采访郎酒，你首先要学会适应郎酒的山沟文化！”

　　后来采访了郎酒的新董事长汪俊林，汪告诉记者：“他比较情绪化，回去之后我给他说说，让其态度好一点。”

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