我的“营销哲学”

　　与营销理论教材所不同的是，阎爱杰对最重要的营销要素的阐述，诸如竞争意识、产品理念、营销费用等，既有理论的高度和深度，又具有一定的实际操作性。

　　近20年前，在美国攻读工商管理硕士时，我第一次系统地学习营销方面的理论，在过 去20年的教学和营销管理操作生涯中，我对什么是最主要的成功要素有了一些很深的体会。这里，结合白酒和白酒行业，我谈一下自己的主要营销理念。

　　竞争意识

　　在任何市场，有效的营销取决于能否把握好两个最核心的要素，一是需求，二是竞争。营销的中心工作就是要把握需求，即确定“饼”足够大，然后知道怎样去竞争，即把“饼”的尽可能大的一块抢到自己手中。

　　了解需求不难，有关市场容量的数据到处可得，并且，根据我们自己的感觉往往就可以做出有效的判断。

　　擅长竞争要难得多。这是因为，竞争是一个同别人(竞争对手)高度互动的过程，它意味着要不断改变自己已熟悉的东西，要去冒风险，而大多数人从本性上并不喜欢改变习惯和承担风险。

　　怎样才算“擅长竞争”呢？

　　首先，要充分认识到竞争是不可避免的。传统名酒厂家和经销商普遍存在的一种倾向，是对计划经济时代垄断经营的怀念。对于市场上出现的很有进取性的做法，不是想方设法做得比竞争对手更好，而是要求政府限制这个，规范那个的要认识到，计划经济时代已不可能回来了，政府将鼓励更自由的竞争，而不会限制它。

　　其次，竞争是不讲情面的。计划经济时代留下的另一个“遗产”是，传统名酒厂家之间形成了一种彼此总怕伤和气的相互关系，同时，又对市场上出现的自己不熟悉的新的竞争方式“看不惯”。外企在中国取胜的一个重要原因就是不讲情面的竞争。他们的做法就是要把竞争品牌从终端的货架上挤出去。传统名酒企业需要培养自己更强的竞争精神。杰出的运动员上场时总会有一种兴奋感，他渴望同对手拼搏，渴望无论对手出什么招儿，都要打败他。传统名酒企业也需要这种精神。

　　最后，要把更多的精力用于设计克敌制胜的招数。有两招我非常喜欢：一是“以静制动”，即确定自己品牌独特的市场定位，说服消费者接受之，形成“习惯性”消费。五粮液和茅台的核心竞争力就在于其消费者形成了这样的习惯：要表示最大的诚意？喝五粮液或茅台；要表达最高的感激？送五粮液或茅台。消费者一旦形成习惯性消费，竞争对手一般很难打破；二是“以动制静”，即通过活跃多变的广告宣传和促销活动，使品牌保持高度的动感，就像一个“活人”一样，不断地冲击消费者的大脑，使其始终保持对品牌的新鲜感和兴奋感。

　　产品理念

　　在当今市场上，消费者面临的白酒选择范围越来越多，厂家之间的竞争使消费者对品牌的忠诚度越来越低，同时伴随收入的增长，人们的消费支出越来越不“精打细算”。就白酒而言，消费者对其购买的冲动性越来越强，对价格越来越不敏感。从另一个方面来看，由于人才，技术和资金在白酒业内的流动越来越容易，不同企业生产的白酒在功能上和质量上的同质程度越来越高，其质量，价格，性能等传统的功能性要素，由于大家都已具备，在白酒市场竞争中变得越来越不重要；同时品牌的象征性要素，如社会意义，心理情感感受等变得越来越重要。在这种情况下，在消费者心目中树立品牌象征性意义上的特色，就变得至关重要。在这样一种价格不敏感，象征性意义极重要的情况下，在产品选择上确保足够的利润空间，以支持品牌建设，就变得格外重要。传统名酒对市场上几元或十几元的杂牌酒卖到几十元，表示了强烈的抱怨，甚至认为这是一种不公平和不道德的竞争手段，其实，所有卖几十元的酒的成本都是几元或十几元，包括传统名酒。

　　在白酒市场，确保足够的利润空间，既可能，又必要。可能，是因为优质基酒和包装的成本并不高；必要，是因为消费者对价格不敏感，并有高冲动性和低忠诚度，因此“做市场”是核心竞争手段，而做市场需要足够的利润空间。综观在白酒市场取得成功的新的竞争者，他们无一不是采用这种策略。

　　品牌拉动

　　对白酒购买的高冲动性和低忠诚度是相对的。在购买选择中，对名牌的偏好率仍远高于非名牌。名牌有远高于非名牌的复购率，高的复购率意味着大的经营规模，大的经营规模意味着单位产品生产和营销成本上有优势，而这种优势又意味着高利润。市场调研表明，名牌的净利润率是杂牌的4倍左右。

　　做品牌，是企业取得长远核心竞争力的主要途径。

　　做品牌并不容易，因为做品牌的着眼点是建立一种能带来长远利润的企业无形资产，这需要逐年累月的强化，短期效益只是一小部分，有时还意味着短期利润的减少。因此，做品牌要求企业决策者有长远战略观念和政治上的勇气。

　　控制市场

　　“做品牌”和“做销售”是两个概念。做品牌的出发点是消费者，消费者喜欢什么？这是做品牌要回答的第一个问题；怎样才能让消费者了解和喜欢我的产品？这是做品牌要回答的第二个问题；怎样才能让消费者看到和摸到我的产品，并激起购买冲动？这是做品牌要考虑的第三个问题；怎样把产品运到终端？这是做品牌要解决的最后一个问题。

　　“做销售”的出发点和终点通常是经销商，经销商喜欢什么样的产品？什么样的奖励能激励经销商进货？什么样的费用支持能刺激经销商铺店？这是传统做销售的方式。

　　做品牌，要求厂家对市场进行全方位的控制。如果厂家不控制生产什么产品，产品的零售价和批发价应该是多少，怎样对产品进行宣传，产品应该分销进哪些终端，各种终端应该分销进去几个品种，怎样陈列，何时补货，怎样促销等等，就不可能把品牌做好。近几年，许多传统名酒的品牌越做越乱，一个重要原因就是缺乏对市场的控制。大家在做销售，而不是在做品牌。

　　营销费用

　　综观各消费品行业，规模相似企业的营销费用占销售额的百分比都很相近。可以把营销费用主要分成三个部分：一是宣传费用(广告等)，二是经销商费用(让利，奖励，市场支持投入等)，三是销售人员费用(人工，差旅和通讯等)，可以把这三个方面称为营销费用的“铁三角”。

　　营销费用应该怎样在三者之间进行分配？这是一个非常值得深思的问题。同竞争比较成熟的行业比，名酒企业在产品宣传方面的投入相差不大，但在经销商费用和销售人员的投入方面则存在明显差别，白酒企业在经销商方面投入太高，在销售人员方面投入太低。

　　在竞争激烈的市场上，“厂家管生产，商家管销售”是一种对双方都是高风险，高成本的“双亏”运作模式。这是由商家的经营宗旨所决定的，商家的经营宗旨有四：一是低价进高价出，差价越大越好；二是由进到出的周期越短越好(周期越短，周转次数越多，资金回报率就越高)；三是经营风险越低越好，(一般周转越快，经营风险越低)；四是经销的品牌越多越好，品种越多，固定费用可分摊到越多的产品上，单位产品费用就低。由于这些，商家不会愿意将过多的资源(人力，物力，资金和时间)放到任何一个品牌上，如果强人所难，其后果肯定是品牌做不好。

　　正确的策略应该是，将一定的费用用于建立一支高素质的终端销售队伍，由他们扎扎实实把终端市场做好，争夺最大的市场份额和销售增长。这样，一方面可以把品牌做得最好，另一方面，由于销售增长加快，经销商周转速度也在加快，那么即使经销商毛利润率降低，也有可能带来年利润率的提高。举个例子，假如毛利润率为20%，年周转两次，年毛利润率就为40%(20%X2＝40%)；如果把年周转率提高到三次，把毛利润率下调到15%，年毛利润率会提高到45%(15%X3＝45%)。伴随周转速度的加快，经营风险还会降低，如库存减少，积压风险降低，退换货减少，回款更容易等等。

　　销售人员的素质

　　在竞争激烈的市场上，除广告宣传力度外，企业之间的竞争主要反映在销售人员上。谈进货，谈费用，收款，抢陈列位置，挤竞争对手，组织促销，管理经销商，收集市场信息等等，销售人员的工作繁重而富有挑战性，但优秀的销售人员可以搞定任何终端：他们能够开发最多的终端网点，把最多的品种卖进去，交最低的进店费，把款及时结回来，抢到最好最大最多的陈列位置，把促销做得呱呱叫；同时他们还可以搞定任何经销商：让经销商完全按照公司的要求备货，为终端客户提供最好的服务，培训和指导经销商的销售队伍，将市场信息及时反馈上来，以便决策者及时做出决策。

　　好的销售人员有极强的进取心，责任心和说服力，能够吃苦耐劳，心细胆大，卷起袖子能干活。

　　在市场上，销售人员的素质决定企业的核心竞争力。一支优秀的销售队伍是做品牌的重要前提条件。外企在中国取得成功的重要因素之一，就是他们培养了一支精英销售队伍。

　　市场策略

　　对于白酒这样的全国普遍消费的产品，可以按照国家的行政划分，将市场分为省级，地级和县级三大类型，每个市场又可细分为大店，中小店，批发市场，餐饮，特渠和外埠六大销售渠道。

　　市场策略选择很多。例如，是采用“集中力量，各个击破”的策略，还是采用“全面出击，四面开花”的办法？第一种方法见效快，但投入大；如果在“短期突击”的同时建立一个有效的市场维护系统(固定销售队伍定期回访补货制度)，这些昂贵的投入也许会很快收回来，如果没有这样的系统，大部分投入会变成一种浪费；在白酒业，这种策略用得较多，其理论依据也许是，企业资源有限，应该将资源集中起来，对有限市场重点投入，以轰动效应冲垮竞争对手。采用的方法通常是，在地方媒体(电视，平面等)大规模做广告，同时启用其它宣传手段(如街道横幅)，使品牌一下人人皆知；同时投入大量人力和费用，将产品铺进许多店，再通过强力度的奖励性促销活动，使消费者产生好奇心和购买冲动，使销售在短期内出现飞速增长。但是，由于受传统的主要依赖经销商的运作模式的制约，在采用这种策略的同时，很少有企业建立市场维护系统，其结果是大部分投入变成了一种浪费，对品牌的长远建设和市场销量稳步增长没有起到应有的作用。

　　第二种策略，即“全面出击，四面开花”，不失为一种更好的策略，只要运作得当，它可以使一个品牌在对费用进行有效控制的情况下，在很短时间内冲向全国市场，并且取得销售的稳定增长。采用这一策略需要满足两个条件：一是在产品“出厂价”和“建议零售价”之间设有足够的差价；二是无论是厂家自己做，还是通过经销商做，都要有一支高素质的销售队伍。

　　我们可以把这一策略归纳为以下几点：

　　定价时，为经销商和终端留出足够的毛利润空间，同时为做市场留出足够的费用空间；为了长远利益，应规范全国统一的利润率和费用投入率，如经销商毛利率统一为12%，商超终端为15%，市场投入率为进货价的40%等；

　　建立一支高素质销售队伍。这支队伍人数可以不多，但一定要强，他们对当地市场要非常熟悉，知道怎样搞定各类终端，知道怎样带领一支销售队伍，扎扎实实地做市场，他们必须具备对经销商高度的驾驭能力；

　　对市场进行严格规划，实行独家代理制；独家代理的范围视经销商实力和专长而定，可以是整个市场，也可以是部分市场或市场上一定的销售渠道，如餐饮；由销售人员和经销商共同制定详尽的中期(3至5年)和短期(年度)市场投入和销售目标方案，并将市场投入和经销商订货直接挂钩；在执行阶段，严格按照双方认同的经营方案运作。

　　按照这种办法，由于投入和销售直接挂钩，厂家的风险得到了控制，所以可以在无数个市场同时进行扩张；由于独家经销，市场投入有保障，有厂家高素质销售人员的支持，且直接参与了市场投入方案的制定，经销商也有很高的的积极性。在一个地理市场上，还要考虑如何运作不同的销售渠道。

　　一般说来，大店(大卖场，大超市，大商场，大食品店等)，对当地消费者有着很大的影响力，它们是消费者的主要采购场所，是消费者了解市场的“指南”，也是其它零售店研究和效仿的主要对象，所以大店不仅能带来很大的销量，还有很重要的对消费者和整个零售业的示范效应。大店运作的关键，是要想方设法挖掘其最大的销售和示范潜力，把工作做的尽可能的深入和细致。

　　中小店，尤其是小店，运作成本较高，往往是经销商不愿意覆盖的。但从品牌建设角度讲，开发中小店又是极为重要的，它们可以带来巨大的市场冲击力。做好中小店渠道关键是让经销商明白它们对品牌建设的重要性。外企常告诫自己经销商的一点是：做大店挣100块钱是不对的，应该挣的是80块钱，另外20元是投入中小店的费用。当然，让经销商长期做赔钱的买卖是不现实的，为此要寻找做中小店成本最低的方法。对于白酒这种季节性较强的产品，一种可行的办法是为旺季铺店提供额外奖励支持，如铺一家小店奖3元钱。这样，铺10000家店需要3万元，这对厂家不是一个大数目，但使经销商由赔钱变成了不赔钱，甚至赚钱。

　　批发市场是低价位品牌低成本渗透中小店和外埠市场的一个有效途径；但由于其自然流通的特性，厂家很难对批发市场进行有效控制，为了防止窜货和价格失控，很多名牌厂家都在回避批发市场，一些外企甚至完全退出了批发市场。启用批发市场的前提条件是，在批发市场销售的产品应该同在其它渠道(如商超和餐饮)销售的产品区分开来，否则，肯定会冲击整个市场。

　　餐饮是一个非常特殊的销售渠道，首先，这个渠道有极大的销量，市场调研表明，餐饮渠道销售约占白酒销售的40%，并且，越基层的市场(如县，镇)，占销售的比重越高；其次，同商超渠道不同的是，餐饮渠道是消费性销售，即买了就喝，不存在存货或送礼；第三，餐饮消费有极强的新顾客开发功能，一桌下来，一般都会有第一次喝该种酒的人；第四，餐饮渠道消费有很强的传播效应，无论是公务请客，婚丧嫁娶，还是亲朋好友聚餐，人们会在饭桌上对酒进行评论，如果满意会在别的场合推荐；最后，餐饮渠道消费冲动性非常强，愿意品尝新品牌，并对价格相当不敏感。

　　但是，餐饮渠道也是一个进入和维护成本非常高的渠道，进店费，开瓶费，促销费以及各种各样的客勤维护费用，使餐饮渠道的销售费用大大高于任何其它销售渠道。

　　餐饮渠道对白酒价格的不敏感性和对高投入的要求，恰巧形成了一个巧妙的组合，为新的竞争者提供了进入白酒行业的机遇。综观近几年白酒市场新崛起的品牌，几乎无一例外的都是把餐饮渠道作为跳板取得成功的。

　　如果说，餐饮渠道是新品牌攻入白酒市场的跳板，那么它也是传统名酒的致命薄弱环节。以大流通为运作模式形成的价格体系，使传统名酒拿不出餐饮渠道运作所需要的费用空间，进而只能凭借传统品牌的拉力在餐饮渠道“自然销售”。在这种情况下，传统名酒在餐饮渠道的市场份额被新兴品牌一步步侵蚀，甚至完全取代，就是一件不可避免的事。

　　传统名酒要巩固自己的市场地位，就必须强化对餐饮渠道的销售。从产品角度讲，必须为餐饮渠道推出专供产品，按照餐饮渠道的特点定价，为渠道维护提供足够的费用空间；在经销商方面，必须启用擅长餐饮销售的经销商。以国营烟糖酒公司为主体的传统经销商队伍，既缺乏做餐饮渠道的专长，也缺乏做餐饮的积极性。

　　白酒特种渠道指集团性购买行为，如婚庆，工矿企业与军队机关采购等。这个渠道在节庆期间往往有很大的购买量，值得白酒厂家和经销商为其制定专门的销售政策和方案。

　　外埠渠道指主力城市的外围市场，如省会的郊县市场，地级市场的下属县市，或县级的下属乡镇市场。外埠市场有相当大的购买潜力，但由于数目众多，厂家不可能直接控制。一般必须通过二级批发形式覆盖。

　　对于厂家来说，启用二批面临的极富挑战性的问题是，怎样平衡一批和二批的利益？如果一批给二批的让利偏低，二批就缺乏做市场的积极性；如果让利过大，又可能低价冲货，影响整个市场。做市场，尤其是做新市场，需要相当的市场投入，怎样确保厂家为二批规划的市场费用被有效地用于目标市场？

　　一个办法是厂家同一批共同制定外埠市场开发计划，并建立共同监控的制度。在市场支持费用方面，应尽可能地使用促销物料，而不是现金，如果使用现金，应尽可能地将费用同终端操作直接连在一起，如支付进店费，人员促销费等。

　　增长策略

　　除了扩大地理市场和增加销售渠道，做品牌的另一个核心策略是挖掘现有市场的潜力。怎样才能在现有市场取得最大的销量？主要有四个手段：网点分销，品种分销，陈列，促销。

　　网点分销指让最多的网点销售一个品牌。分销网点越多，消费者购买就越方便，同时对消费者的冲击力就越大。外企在中国市场取得成功的一个秘诀，就是建立了最广泛的分销网络。

　　品种分销指为不同销售渠道生产适合的产品，并确保分销到位。例如，在大卖场，要分销尽可能全的品种，为消费者提供最大的选择空间；在中小店，选择有限适销的主力品种，确保重点突出，同时减低终端经营风险。品种分销是外企在中国市场取得成功的另一个秘诀。

　　在外企，他们坚信市场是做起来的，如果因销售不好一个网点将产品踢出来，他们会全力把它再卖进去；同样，如果一个品种因为太新，销量没有起来，被商店踢出来，他们会千方百计再卖进去。国内白酒企业往往缺乏这种进取心，当一个市场上高度酒卖得比低度好时，往往会满足于只卖高度酒，而不努力去推低度酒。

　　店内陈列是市场挖潜的重要方面。在货架上品牌林立的情况下，你的品牌能否突出出来？这是影响消费者选择的重要因素。一般说来，一种产品的冲动性购买程度越高，陈列的影响力就越大。白酒冲动性很强，因而陈列非常重要。

　　陈列工作包括在货架上为自己的产品争取最大的陈列面积，最好的陈列位置和高度，最多的陈列面，在店内争取额外的陈列地点，如端头，堆头，并尽可能多地张贴产品宣传品。

　　店内促销是做品牌的重要手段。与广告宣传不同，店内促销是在购买场所同顾客一对一的交流，其成本高但效益也好。对于无力大规模做广告宣传的企业，店内促销是树立品牌的主要宣传手段。

　　经销商策略

　　传统的“厂家生产，商家销售”的通路模式，已远远满足不了做品牌的需要。甚至“厂家生产，厂家做广告，商家销售”的较新的模式，也已满足不了现代市场的需要。原因很简单，作为做品牌的两大轮子之一的销售工作，已远非经销商能够独立操作。厂家同经销商到底应该建立一种什么样的新型关系？这是白酒业目前最需要反思的一个战略性问题。

　　要界定厂商最佳合作模式，首先要回答两个问题：一是要取得核心竞争力，在销售通路方面必须做什么？二是怎样认识厂商之间的“双赢”？

　　白酒市场上至少有几千个品牌，每个品牌又有好多个品种，在任何一个终端网点，即使是全国最大的大卖场，白酒的品种也不会超过几百个，小店和餐饮店就更少了。为了生存和发展，所有酒厂都在拼命竞争在终端的“上架权”。在白酒市场的成败，在很大程度上取决于在终端货架上能否取得优势。

　　货架优势表现在上述“增长策略”的四个方面：网点分销，品种分销，陈列和促销。

　　要在以上四个方面战胜竞争对手，在市场上确立不败的地位，就必须像前面所说的那样，要有一支同终端打交道的高素质的销售队伍。他们按照“定点定时巡回销售”的方法，对终端客户进行规范化的拜访，对终端进行新品进店销售，及时地补货，理货，争夺最多，最大和最好的陈列，同终端谈促销，并组织促销活动。这支队伍同终端客户各职能部门(采购，店长，品类组长，营业员，财务，仓管等)保持有很好的客勤关系；他们有很强的说服力，能够克服客户的任何异议，同时有很强的竞争精神和技巧，能够不断强化自己品牌的竞争优势。根据这些制胜的要求，我们可以把厂商“双赢”的标准归纳如下：

　　对厂家，能够：

　　不断强化品牌形象，增强品牌拉力；实现对各种销售渠道最大的覆盖和渗透；在各销售渠道实现最广泛的网点分销；在各种终端类型，实现最佳的品种分销；在终端内，实现最醒目的品牌陈列和促销效果；一句话，厂家可以得到最大的市场份额。

　　对经销商，能够：

　　保证合理的利润空间和快速的周转；保持低水平的经营风险；保持生意的长久和稳定；建立广泛和稳定的网点；不断提高经营能力，保持在同行中的竞争优势；一句话，经销商可以得到长远而稳定的利润。

　　“双赢”就必须使双方得到各自的利益。根据这个原则，我认为厂商最佳合作模式应包括以下要素：

　　双方保持高度透明的沟通。那种依靠“模糊政策”对经销商进行操纵的做法，是不符合“双赢”原则的；

　　通过经销合约，详尽规定双方的责任和权利，为合作提供具体和透明的规范；为经销商对品牌做出的各种投入和取得的业绩，确定合理的分项利益回报，如资金，车辆，仓库，销售人员，经销商和市场资料，促销，分销业绩，销售业绩等等；

　　经销商实行独家垄断经销，经销范围(整个市场，部分市场，还是一个销售渠道)取决于经销商的专长和资金实力。在一个市场上设几个经销商同时经销同一产品的做法，是一种“双亏”做法，因为经销商基本利益没有保障，经销商不会为品牌专心做市场，进而厂家利益(实现最大市场份额)就得不到保证。不仅如此，多头经销势必带来市场混乱，价格失控，进而减弱品牌的影响力；

　　经销商提供足够的运作资金和专职销售队伍，并在销售量达到足够规模时，成立专门的营业部。厂商最大的冲突往往表现在这两个方面：经销商没有为品牌提供足够资金或资金跟不上销售增长，经销商不愿意为品牌提供专职销售队伍。在销售量不够大时，专销队伍可兼营别的产品，但不应该是竞争品。

　　厂家为经销商提供广告宣传和促销活动支持，同时提供高素质销售人员帮助经销商招聘，培训和管理其销售人员，并对市场工作进行整体管理。

　　总之，要在当今白酒市场取胜，必须重新理解“双赢”的含义，厂商必须共同做市场，做销售。

到底发生了什么? 我在郎酒的180天(十三)

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