文/李明灿

　　将文化进行到底

　　成都春季糖酒交易会，号称中国第一盛会，历经近二十年风雨，成为众多白酒厂商、品牌角逐的平台。2000年春交会，整个成都同样是酒的海洋，“湘酒鬼”创意营销，在紫薇 大厦前做一巨大活“酒鬼”，摇摇摆摆，引得行人驻足观赏，给严肃的市场竞争增添了不少山野之趣。这本来是酒鬼定位宣传的精妙之作，但在2001年，它已经杳无影踪。不知是酒鬼自己真的醉得不省人事了呢，还是市场的竞争太残酷？！回首近几年酒鬼大力推广文化的市场宣传，我们不禁要问：酒鬼为什么不将文化进行到底？

　　几年前酒鬼的风光靠的不是别的，正是现在被大多数企业倡导的文化行销，它不同于其它白酒企业那样深掘历史，只注重历史文化的宣传。可以说，酒鬼是“卖文化”的典型代表。80年代末、90年代初，中国的社会特征就是：变革。这就意味着新事物的层出不穷，消费从单一走向多样化，人们心中的兴奋点多于保守点，猎奇消费偏大于习惯性消费。正是敏于对这种消费心理的把握，“湘酒鬼”以一个行走于山野之中的酒鬼形象诠释了一部分现代人的心理特征，得以迅速窜红。

　　如果用文化来分类，五粮液走的是主流文化之路，塑造的是青年一代朝气蓬勃，富有激情、具有开拓精神的形象；湘酒鬼则选择了边沿文化作为自己发展的领域，是部分人心目中不可多得的代言人。殊途同归，二者都铸就了辉煌。不同的是五粮液已成功地从青年的形象升华到“酒业大王”，更显王者气派；而酒鬼似乎自己先动摇了信心、乱了阵脚，没能将那种独特的文化魅力营造到底。它不多见的一句广告词“人生百年，难忘湘泉”除了听起来比较顺口外，与酒鬼形象似乎不着边际。并且，广告诉求仍然是历史厚重感，渲染的是怀旧情绪。不管是从名称还是从包装设计上，酒鬼都应该营造一种“世人皆醉我独醒”的心理氛围，它不适合送礼，只适合用来独酌、聚饮。应该说能设计出这种“无上妙品”的人，是深谙人性特征的，也是懂得市场定位、文化行销的。近几年酒鬼的衰退难免让人斥其广告有哗众取宠、名噪一时之嫌，但更深层的原因是它的文化行销执行力度不够。

　　白酒界最近又杀出的一匹黑马—贵州青酒，就深深懂得如何将自己的文化理念和个性定位渗透到目标群中。其前期的电视广告是“不平和奋进”篇：一青年男子在公共汽车上，呼机响起，画外音是“同事升值了，朋友结婚了”，青年男子脸上淡淡的忧郁营造一种酸楚的色彩，同时暗含着奋进和拼搏，引起无数都市青年的强烈共鸣。打开市场后，电视广告转变为“朋友”篇：通过演员刘青云，表达出事业既成，朋友相聚却难的酒文化氛围，一句“朋友就像那杯陈年老酒”感人至深。相比之下，应该说酒鬼所蕴含的文化能量是浓厚的，但却不见有哪则广告能将其表达出来。

　　酒鬼，要想发展没有广告不行，没有恰如其分的广告不行。

　　赊销，酒鬼开始走向衰退

　　也许是太急于求成，或是太注重市场占有率了，酒鬼居然敢冒市场之大不韪，搞起了赊销。市场的混乱也由此伊始。事实上，市场占有率既是一个硬指标，也是一个软指标，产品铺货率提高、市场份额的扩大，可能导致渠道的紊乱、价格的倒挂，搞得不好损失的将是整个市场，是大量的呆账、死账大堆积。

　　赊销宠坏了经销商。大部分经销商都只注重眼前利益，与厂家的长远目标往往产生矛盾冲突：厂家注重培养市场，而商家却只做好卖的产品。市场需要消费者的拉力和厂商双方促销的推力。赊销一方面无法挑出有实力、有诚信与厂家合作的经销商，终端市场的建立无从谈起；另一方面赊销还使得销售管理人员的营销水平得不到充分的发挥和锻炼。一些人好大喜功，急功近利，只注重货单的数量，缺乏与经销商共同做市场的精神。到头来又为货款回笼疲于奔命，方方面面都吃够了苦头。当初酒鬼若不是被销量迷惑，不被市场占有率诱惑，而是遵守市场规则，一步一个脚印地来做，那也不至于衰退得这样快。

　　赊销说到底是销售体系不健全所致。酒鬼的销售是由酒鬼销售公司与湘泉经贸公司来做的，两家都是“自己人”，在销售上扯不清、道不明。销售收入缩水，应收帐款却芝麻开花节节高，公司应收帐款和存货之和竟然达10亿元之多。

　　成在市场开发，败在市场管理

　　酒鬼非常贴切地验证了这句话。可以说酒鬼靠独特的文化诉求打开市场之后，没有能够形成与其发展速度相适应的营销管理体系。本来酒鬼是按照现代企业设置研发部、推广部、市场部三个不同的职能部门,但在内部管理上缺乏一套激励与约束相结合的管理体系。谁都在做营销，谁又都没有做营销，责任落实不到人，奖罚不分明。而且由于营销管理人员水平参差不齐，很多市场连柜台理货之类的事情都无人问津。更严重的是，驻外办事处由于天高皇帝远，没有激励与约束机制，企业控制不力，使得小集团“集体腐败”，为总部提供假情报，与经销商联手倒货，生活上吃喝玩乐，给企业带来巨大的损失。市场管理停留在表面上，市场容量有多大？怎样协调经销商间的关系？怎样防止窜货？湘酒鬼都没有实质的动作。

　　最终搅乱市场的祸首，就是曾经为酒鬼立下汗马功劳的批发商、经销商。在缺乏有效清理和管理的情况下，新旧经销商通过跨区销售(窜货)、降价(甚至是低于出厂价倾销)等方式抢占市场，从而形成“低价销售—窜货—利润减少—市场混乱”的恶性循环。从1997年到1999年，酒鬼酒价格江河日下，从300多元落到130多元。由于销量明显的减少，利润剧减，多数商家都无心恋战，舍弃酒鬼酒转向其它品牌。

　　酒鬼，你的瓶颈在终端

　　在近几年的白酒大战中，从广告大战、经销商大战到终端大战，业界人士已充分认识要切实地推终端，抢占酒店、餐馆，提高开瓶率。要说酒鬼不重视终端的建设是不客观的。当初它也是非常注重终端，但它只注重了商场、超市的铺货率，满足于柜台陈列，而忽视了对酒店、餐馆的促销和占领。而酒鬼的定位不在于礼品市场，因此它非进酒店、餐馆不可。酒店、餐馆对于酒鬼来说，不仅是实现消费、拉动需求的最终端，还是它培养消费群的场所。事实证明，成功企业的渠道模式上大都经历了从金字塔式向扁平化方向转化的道路—开始以终端市场建设为中心来运作市场，通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使产品能够及时、准确地通过各渠道到达零售终端，提高产品的市场熟知程度；接着在终端市场上进行各种的促销活动，激发消费者的购买欲望。

　　与酒鬼酒如出一辙的小糊涂仙酒在整合行销上就要先进得多。在广告上着力渲染“难得糊涂”的文化意境，在市场上采取多条腿走路，将终端视为灵魂，从而赢得了市场的稳固、快速地发展。

　　品牌经得起透支吗

　　中国人往往是擅于学习又不长于“学习”。大家在学科特勒、谈4PS的同时往往又忽略了科老的谆谆教诲：品牌延伸、新品开发，都要适可而止，不要过多的延伸，造成品牌失控的局面。

　　可惜的是，能够独树一帜的湘酒鬼也未能清醒地认识到品牌泛滥的后果。在企业规模不足的前提下，高、中、低档产品全面开花，集团公司的品牌高峰时达100多个，造成企业可持续性发展动力不足。众多的品牌使本来就困难重重的销售体系难以承受，对主流品牌—酒鬼酒的销售与市场开发造成了很大的冲击。激烈的市场竞争，尤其是在中低档市场，酒鬼酒公司相对狭小的产量使其成本偏高，自然在全国市场上讨不到半点便宜，反而拖累了高档酒的销售。

　　可喜的是据说湘泉集团已决定将原来的100多个品牌削减为30多个，着力树立酒鬼高档次、高品位、高附加值的形象。事实上，即便是多品牌经营比较成功的五粮液也同样对众多的品牌感到为难，以至于不得不用高档酒带动低档酒销售的下策，而其麾下的众多品牌，真正算得上成功的也是屈指可数。为什么大多数企业经历了品牌的泛滥之灾后，甚至是到了覆灭的境界，才懂得省悟呢？这一点恐怕是国内众多白酒厂家应该思考的问题。

　　除了品牌策略的失误外，湘泉在品牌经营上缺乏一套切实可行的管理体制。由于品牌形象、价格上的近似，战争便不可避免地在“兄弟”之间展开了，不仅影响到整个集团的利益，更是对酒鬼形象的损害。用李嘉图的比较利益学分析，买断品牌、买断经营使得厂家可以全力搞生产，商家用自己的网络搞销售，发挥各自的资源优势，但关键是要有一套科学的合作方案，可执行，可控制，不要变成了品牌瓜分的把戏。

　　重整，再战江湖

　　酒鬼曾经的辉煌是源于当时策略的正确：在感观上赋予非常强烈的文化信息刺激；与文化名人结缘；目标市场定位在文化界高收入者或政界、商界高消费者；高价格、高水准策略。针对目标市场由外而内，从台湾等海外华人圈到沿海发达城市，之后是南京、武汉，酒鬼酒一路北上西进，开发市场。它的衰退则是由于未能将其行销理念贯彻始终，未能形成有效的市场管理体系。当然，其品牌价值仍然存在，重振河山也未可知。2001年初，湘酒鬼高层大换血，除三名有着政府背景的原董事保留外，包括原董事长王锡炳在内的人各董事均“另有任用”，原湘酒自治州常务副州长田家贵任董事长。5月，赴任董事长不久的田家贵亲临河南，与河南副食品公司联袂举办“新世纪酒鬼酒河南市场推广会”，制定了营销方针策略。看来，白酒群雄逐鹿中原的争夺战在所难免。

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