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我们每一个子公司都有与这6S相同或略有差异的管理体系，我们所做的是把这6个体系紧密地联系在一起。围绕战略这一核心，我们6个管理体系是这样相互配合的：业务战略体系构建战略；全面预算体系落实战略；业绩评价体系和经理人考核体系是执行战略；管理报告体系和内部审计体系是监控战略。在这6个体系当中，我们认为业绩评价体系和经理人考核体系是至关重要的，因为公司是通过人来管理的。这6个S是1999年提出来的，因为公司越来越关注于未来，我们把从前的“规章体系”变成了现在的“业务战略体系”。
然后我们又引入了平衡计分卡，把它与业务战略体系和业绩评价体系紧密地结合在一起。比如我们以平衡计分卡战略图去细化分解战略，以平衡计分卡关键指标去评价和检讨战略，这是与业绩评价体系相联的。平衡计分卡只要与业务战略体系结合在一起就可以为公司制定恰当的战略，并得到有效的实施，并且能够随着环境的改变及时地调整。
Charles Tilley：在我的组织里每一个董事和每一个部门的经理有他们自己的平衡计分卡。战略计分卡则横跨组织里的每一个领域，把组织里的各个方面都连接起来。平衡计分卡相对较为独立，这就是两者之间的区别。我认为华润6S管理的目的是持续地敦促管理人员去关注战略。
蒋伟：我同意，因为管理人员都是愚蠢的(笑)。
Charles Tilley：对于这个6S我有不同的解释。以斯迪尔公司为例吧，公司从制定战略开始，然后是年度计划，年度计划细化到平衡计分卡；然后再把这个年度计划自上而下地传达下去，这需要IT和财务方面的支持；然后组织里的每一个人都知道他们要做些什么；再然后是顾客的需求和顾客在意什么。如果你真正了解了顾客在意什么，那么就可以挣到更多的钱。要学会持续不断地激励员工，这是很有趣的一件事。
蒋伟：如果环境发生了变化，那么我们的第一个S，也就是业务战略体系，保证我们经常地进行战略审视，我们是定期做审视，而不是等到环境发生变化时才做。我刚才提到华润每年7、8月进行年度的战略审视，因为战略和预算是紧密相连的。等我们做完了战略审视后，我们将在9月份开预算会议。战略是做预算的前提，预算是实施战略的一部分，这样才会使我们公司有一个非常好的战略，也会有非常好的业绩。这跟战略计分卡有异曲同工之处，战略计分卡是一种格式，你把外部的信息考虑进去，强迫管理层去严肃地考虑。CIMA是每季度做一次，我们是每年做一次，这也只不过是频率的不同，但实质上是一样的。
Charles Tilley：像你们每年做的这个战略审视，其实每个公司都在做，但可能在做完的第二天它就已经过时了。比如说第二天，有这样的一个机会让你去做并购，或者说研究表明顾客的需求已经发生变化。战略计分卡的好处在于它把战略有形化了，同时也保证你的注意力集中于公司的价值链上，这是公司应该关注的东西，所以说最重要的是保持专注。
蒋伟：你说的很有道理。关于战略是否过时的问题，我是这样看的，不管你做战略审视是每年一次、半年一次或每季度一次，都取决于公司所在的行业以及都有哪些人。对于以业绩为导向的公司而言，如果你让他们每半年或每季度都做战略调整，他们可能会很不高兴。不过这也不是绝对的，如果市场竞争很激烈而且市场变化也很快的话，他们也必须要做出很快的反应。而对一些相对稳定的行业来说，比如说像我们在香港的一些食品行业，因为带有一定的垄断性，所以不用频繁地考虑战略调整。
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