战略计分卡 平衡计分卡和6S管理(4)

　　Charles Tilley：的确是很有意义，因为每个公司都有战略，他们通常都会有厚厚的一本战略，而这个战略通常又都是很宏伟的，但最终都变成墙纸了。

　　蒋伟：没错，尤其是对中国的公司来说，他们的战略往往描述得非常好，甚至公司里的每个人都知道，但在日常工作中它却被束之高阁。

　　邓传洲： Tilley先生, 你们研究了全球27个公司的案例，却没有一个是中国的，说不定华润会成为一个很好的案例。蒋先生，据我所知，华润是以多样化经营而著称，是吗？

　　蒋伟：不错，华润是一个非常多样化的公司，我们涉足于9个不同的行业，包括零售、不动产、发电、

半导体、纺织、啤酒。在中国我们是最大的啤酒制造商之一，每年年生产600万吨啤酒，我们的啤酒拥有全国的知名度，但是还没有青岛啤酒那么有名，青岛啤酒已经有100多年的历史了。华润的雪花啤酒在做品牌推广上也花了很大力气，青岛啤酒的品牌价值大概占公司价值的35%~36%，华润也差不多。华润在中华人民共和国成立以前就有了，是1948年于香港成立的，他有很长又很独特的历史，代理大陆进口和出口许多大类的产品，涉及多个领域。随着中国的改革开放，它也进行了一系列的转型，从一个外贸公司变成一个非常多元化的公司，也涉足了我刚才提到的多个行业。

　　Charles Tilley：像华润这样涵盖9个行业的多元化公司，你就可能会有9个不同的战略计分卡，而每一个计分卡都关注他们各自的行业，董事会可以通过战略计分卡很容易地掌握很重要的基本信息。

　　邓传洲：多元化经营好像并不容易。

　　蒋伟：是的，也许多数人并不认同多元化，但多元化也有多元化的好处。由于产品的经营周期越来越短，许多公司面临转型的问题，而多元化经营可以使你比较早地进入一个行业，这样可以获得先机。以10年平均的TSR(股东总回报)来衡量，多元化经营的企业比市场平均回报要高，在北美、在欧洲都一样。

　　邓传洲：但投资者未必认同。

　　蒋伟：因为机构投资者总认为自己的投资组合比公司管理者强(笑)。所以我们旗下有6个子公司在香港独立上市。

　　Charles Tilley：像华润在香港上市的公司要遵循国际财务报告准则。在国际财务报告准则下，要作经营和财务评述报告，不久还会需要做叙述性报告(narrative report)，这其中要包括公司的战略。叙述性报告主要讲述公司目前处于什么位置，要到哪里去，讨论的都是战略问题，市场、经营、风险以及高层次的财务问题，我认为战略计分卡就是叙述性报告一个绝好的支持文件。问题只有重要时才会出现在战略计分卡上，这样你的报告中就需要叙述；如果不在战略计分卡上，就说明不重要，也就不需要在报告中叙述。

　　邓传洲：我知道华润很成功地实行了6S管理，这个6S是指什么？

　　蒋伟： 6S是6个系统(system)。华润以前的多元化不是在母公司层面上，而是在子公司或孙公司层面上，这是非常糟糕的。对于我们这些在母公司工作的人来说，我们不能得到真实的数字，比如说财务数据。所以我们就想找到一种方法来帮助我们了解公司目前是怎么运作的，这就是我们引入6S的原因。外面的人很容易将华润的6S管理与6西格玛管理混淆，二者是不同的。6S中的第一个是业务战略体系；第二个是全面预算体系；第三个是管理报告体系；第四个是内部

审计体系；第五个是业绩评价体系；第六个是经理人考核体系。

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