|
邓传洲：这个程序听起来很复杂，主要针对的是大公司吧。
Charles Tilley：在战略计分卡下，谁对某项具体的行为负责，最近需要做些什么，将来需要做些什么，谁来审查这些行为都很清楚。这是一个非常简单的程序，对大机构和小公司同样适用。同时我认为，这也是一个非常直接的工具，使管理层或董事会来关注什么是最重要的。我们曾把它应用于一个5000万欧元营业额的公司，它运作的很好，我们对此也很
兴奋。
蒋伟：战略计分卡更多的是注重于战略的各个侧面，而平衡计分卡更多的是如何将战略付诸实施。我认为平衡计分卡和战略计分卡同样是很好的工具。
Charles Tilley：在我看来，平衡计分卡关注于在某一年或某一个期间，在财务上或经营上如何去做，员工应该怎样做，如怎样与顾客打交道、怎样保证产品质量等。战略计分卡主要解决从战略上怎么做的问题。从外部来看，公司应该关注什么，有很多公司在往外看(look outside)上做得很不好，他们不知道应该往哪儿去。当你决定你应该往哪儿去的时候，那些具体的问题也就进入平衡计分卡的体系了。
邓传洲：向外看？您能再说得具体点吗？
Charles Tilley:在我们做过的一些研究里，我们注意到外部信息对公司的重要性。Marconi是一个典型例子，它使股东蒙受了巨大损失。这个公司有很清楚的战略，但是公司没有注意其他人在做什么，以及外面正在发生什么。他们开始进军通信设备的时候，并没有意识到这一领域正在发生的变化。当有大量的多余的生产能力出现时，价格骤然下降，他们开始赔钱。
这个公司所犯错误就是没有向外看，战略计分卡所做的就是强迫决策者向外看。董事们不会在每次开会时都去回顾战略，但当有这么一页纸始终放在显著位置，提醒他们那些关键的内部和外部问题时，这页纸就会立即将董事带回到他们以前的思考角度，带回到上一次他们做这个决策的时刻——毫无疑问，这会让他们保持冷静。我们都有很棒的主意，都会说我们要做这个、要做那个，但实际上我们需要坚持以前的决策。
邓传洲：这么说战略计分卡有一定的稳定性。您知道现在外部环境变化很快，您怎样保证战略计分卡能够适应这种环境的变化？
Charles Tilley：这是一个非常好的问题，在CIMA我们每个季度都开会检验一遍计分卡。我们会检查一下有哪些变化，然后我们在董事会上提出这些变化。这些变化基本都是由外部环境所驱动的，当顾客们说他们现在需要其他的一些产品，当监管者说我们将用不同的方式来进行监管，税务部门也说我们将以不同的方式来征税，不管是什么，这些问题你都需要拿到董事会上去。这样你可能会得出一些新的选择，这些选择才是董事会真正需要关注的新问题。只有面对这些新问题，董事会才会注意不同的决策会向哪儿发展，他们才去监督这些决策的进展，同时也会监管相应的风险。
蒋伟：在我看来，战略计分卡更关注一些外部信息。应用战略计分卡的公司，每个季度都需要检验一次计分卡，他跟战略审视(Strategy Review)是紧密相连的。如果环境发生变化，比如说市场变化，那么它需要对这些变化做出调整。但是平衡计分卡就有所不同，因为他是对既有战略的实施，所以一般保持相对稳定。
关于战略计分卡，我觉得很有意思。对于大部分使用平衡计分卡的公司来说，通常都是单独进行战略审视，像我们公司每年7月和8月都做战略审视。所以我认为你的战略计分卡很有意义，因为你把战略审视和平衡计分卡结合来做。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [下一页]
| 
