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蒋伟：为了解决这个问题我们才引入了平衡计分卡，来帮助我们有效地实施战略。在过去实施的几年中我们发现，平衡计分卡对于像华润这样的多元化公司来说是一个非常好的工具。尤其对于战略的管理，如果你使用了平衡计分卡，那么你就只需很少的几个关键点来维护你的公司，即使你很多元化。
Charles Tilley：平衡计分卡确实是战略实施很好的工具，但主要是向内的。在战略
层面还需要更好的工具，尤其是向外的，为此我们开发了战略计分卡(strategic scorecard)。
蒋伟：战略计分卡？
Charles Tilley：是的。CIMA战略计分卡的基础是企业治理理念的发展。在过去的两到三年里我们做了大量的工作，希望能够减少像安然那样的丑闻，从而提高公司治理水平。CIMA从2002年开始和国际会计师联合会(IFAC)合作，研究如何避免那些毁灭公司价值的事件。那时我们提出了企业治理(Enterprise Governance)这个概念。
邓传洲：企业治理与我们常说的公司治理有什么不同吗？
Charles Tilley：可能有人愿意将企业治理和公司治理这两个概念相比较。很重要的是公司治理(corporate governance)，对提高企业的合规性(Conformance)是非常重要的，但是公司治理并不能保证公司一定挣钱，并给股东创造价值。因而除了合规之外，还要有绩效(Performance)。企业治理更强调合规和绩效之间的平衡。
邓传洲：但合规和绩效之间的平衡往往不容易做到。就像做一个好丈夫一样，既要赚到足够的钱，又要有足够的时间陪家人，这有时是很难兼得的。
Charles Tilley：没错，但多数情况下二者是互补的。比如授权是很重要的公司治理问题。如果你的授权所托非人，那么结果会非常糟糕。前几天我和尼克里森谈过一次话。大家都知道，尼克里森在做巴林银行新加坡经纪公司的外汇交易员时，使巴林银行的百年基业毁于一旦。这一切都始于一个5000美元的错误。我问他，你为什么当时不把这个错误报告给你的上级主管？凭什么你认为可以通过明天的交易弥补？他回答说，因为我看到其他人因为犯了不到5000美元的错误就被解雇了。这就是我要解释的问题，你一定要把权力授给正确的人，以及公司要有正确的文化。显然巴林银行的文化是不对的，如果我犯了错误就要失去工作，所以我不去报告它，不报告的结果是这个银行从此在地球上消失了。这说明公司治理越好，治理问题越小，你在公司治理上所花的时间越少，你就越有时间去制定好的公司战略。
我们研究了10个国家的27个案例，每个案例研究集中于两个方面，一是公司治理状况，二是战略的形成和实施，因为战略是绩效的先决条件。结果表明，好的公司都做到了公司治理和战略的恰当平衡。
然后我们开始想到了战略计分卡。相比较平衡计分卡而言，战略计分卡是一个更为全面的平衡计分卡，这个计分卡由四部分构成：第一个是战略定位，针对外面发生了什么；第二个是战略决策，你能做些什么以促使你的公司不断前进，如开拓新市场、合并、购并；当你决定了要从事的某项具体决定时，第三个就是你如何去实现，即战略实施，这一点和平衡计分卡很像；最后要考虑你的战略风险。
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