采访·撰文/丁凯

　　一套比钟表还要严密的评价体系，让薪资、奖金的游戏规则清清楚楚，即便外界环境变化，核心员工也不会为了奖金问题而人心惶惶。

　　到底发不发年终奖？今年的年终奖是不是要减少？这些疑问或许徘徊在许多员工心中。而供职于一家拥有136年历史的跨国企业的Tony却丝毫不担心，或者说他的担心毫无意义。

　　因为决定Tony是否能领到年终奖、能领到多少的不是他的老板，而是公司那套严密的薪酬制度。拥有较长发展历史的跨国企业往往都拥有这样一套严整的薪酬制度，通过这样一套制度去衡量员工行为并加以激励。

　　这样做的好处是无论遭遇金融危机还是太平盛世，这套激励制度都会发挥作用，员工从不会为开篇所提到的那些疑惑所困扰。但如果这套制度太过复杂，参数太过繁多就很有可能失去了激励的真正意义：员工不了解自己的奖金是由哪些因素决定的，是自己的工作取得了上司的认可还是公司整体业绩优异让自己沾了光。

　　有制度有规则　年终奖有保障

　　深夜零点，Tony刚刚结束跟顶头上司的一次电话长谈。现在这家公司开始意识到在中国发展所面临的危机：虽然在2008年，该公司在中国的业务增长远远领先于其他70多个国家的分支机构，但总部似乎对中国业务的增长方式并不认可。

　　一贯以稳健和严谨制度而著称的这家跨国巨头，在2008年迫于形势，竟然采取了类似中国竞争对手一样的激进扩张策略来保障增长，而总部认为这种做法不可长期持续，不像一家着眼于基业长青的公司的行事风格。

　　但Tony觉得，无论总部那些迂腐的“老家伙”们怎么想，都不会影响他在2008年度的年终奖，因为按照一套钟表般精密的制度，他的年终奖数额已被锁定在一个特定幅度内——尽管Tony本人很难预料具体额度，而且按照公司的财年，这笔钱要到2009年4月才能拿到。

　　Tony的年终奖由两个数额相等的部分组成。一部分取决于个人表现，一部分取决于公司整体业绩的增长，两项累计，数额相当于年薪的30%，也就是说，在最理想的情况下，Tony可以拿到1.3倍的年薪。

　　“但这基本不可能，”Tony说。按照总公司操行多年的制度，每年年初都会为每个产品品类设定增长目标，只有超额实现目标，才可能全额获得这部分奖金。“比方说，年初制定的目标是增长20%，完成30%会被评定为‘很好’，完成40%会被评定为‘非常好’，只有在‘非常好’的情况下，才能拿满这部分奖金。”

　　Tony全部奖金中的另外一半，是根据个人表现来发放的，其流程就更加复杂。在Tony所在的公司，从一个中国的普通销售人员，到全球总裁，一共设置了7个“Work Level”，每个“Work Level”下又有细分的级别。

　　“处于Work Level 2以下的基层员工的个人表现奖金，由他本人与直属领导沟通交流来决定，采取1对1的方式。”Tony说。即便是“1对1”，员工也怠慢不得，员工会在适当的时候领到一张表格，里面从全球战略、企业文化认同度、过去一年个人提升程度以及岗位绩效等四大方面要求员工进行自评，其后再与直属领导进行沟通和反馈，并由领导给出结论。

　　“起初有不少普通销售人员很难理解，我一个小小的sales，干嘛要理解整个公司的全球战略，还要纳入年底的考核？但是慢慢他们会意识到，面对客户的时候，他代表的是一个畅行全球的品牌。”Tony说。而“Work Level 2”以上的员工，则要进行360度测评，由员工本人、员工所在品类的同事、其他品类同事以及老板共同进行。员工当然可以指定1~2名参与评议的同事，其他则由公司指派。

　　经过这样的过程之后，员工的表现会形成一份评议结果，而评议结果还要经过员工本人与其直属上司的沟通、交流，形成一份年度鉴定，并由员工的直属上司，以及更高层级的上司签字备案，转给人力资源部门。

　　环境在变　薪酬制度也在变

　　一套如此精密的公式看起来天衣无缝，然而Tony也有他的苦恼：“人力资源部门根据鉴定里显示的结果进行计算，还要乘以一个参数，具体是多少就不得而知了，因为我从来没有见过那个计算公式。”

　　对此，他认为：“从这个角度说，我上一个东家的做法更简单、可能是因为公司也比较小吧。”Tony之前任职于一家传媒购买公司，这家公司进行年终激励的方式是员工答卷，员工本人、同事和老板对员工的表现进行评议，并进行加权、平均，按照最后平均分排名，公司前20%的同事会获得升职或加薪，后20%则遭到警告。

　　“当时我记得那家公司的答卷设计得极为精确，里面涵盖了对公司战略的理解与配合、本年度的工作表现认可度、个人能力的认可度等指标，而个人能力认可度又被分为专业能力和沟通技巧两部分，一份卷子如果我全神贯注答下来，至少需要两个小时。”Tony说。

　　虽然一个小小的年终奖也要经过十分复杂的制度约束，但Tony对于眼下所在公司在员工激励方面的价值观感到认可。“我们对于个人的考核和奖惩，更多是基于一套被我们称为PDP(个人发展计划)的机制，公司在意的不仅是对个人短期表现的认可，更注意对个人长远的发展计划，而这些都是成文的。”Tony说，“在一年的工作结束后，领导会对有可能进入高一级‘Work Level’的员工给出建议，明确告诉员工需要在哪些方面提高，交流的结果必须成文。”

　　从2009年开始，决定Tony年终奖数额的考核方式又会有所转变。“由于总部对中国业务的评价，以及眼下低迷的经济形势，总部已经放弃了过去在中国市场一味追求增长的思路，明年，与公司业绩相关的那一半年终奖，将与利润总额，而不是增长率挂钩。”Tony在这家公司工作不过2年多，却连说话都充满了“制度化”的味道。

　　“最关键的是，中国的员工也在变。过去很多人看重实实在在的金钱奖励，而眼下，一方面公司的现金资源受限，另一方面，由于中国员工的成熟，他们越来越看重非物质的奖励，尤其是学习和培训的机会。”Tony说，“所以明年，我们也会有一部分bonus(奖励)是用与个人职业规划相关的奖酬方式发放。”

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