神州数码常务副总裁林杨：与中国IT业一起成长

　　与中国IT业一起成长

　　——访神州数码(中国)有限公司执行董事、常务副总裁 林杨(EMBA首期学员)

　　1997年，中国知名的PC制造商联想进行了第一次整合，创立4家公司，其中之一取名联想科技，以分销、代理为主营业务，这时已在联想工作了7年的林杨出任公司副总，与老总郭为一起，成为联想科技的领军人。

　　2000年，联想分拆，将其联想科技分管的分销业务独立出来，装入新创立的神州数码，其战略目标是“IT服务中国”。分拆后，林杨从联想科技的副总，变为神州数码的常务副总裁，而曾与之搭档的郭为，任神州数码总裁。

　　掐指算来，林杨如今已与神州数码同行5年，如果算上之前他曾在联想工作的10年。这15年间，林杨从最初的联想CAD事业部销售人员，成长为如今神州数码的领军人之一。回想往事，他感到“个人成长与公司发展密不可分，是联想为自己创造了一个舞台。”

　　在联想成长 在神州数码领军

　　1988年，林杨从西安电子科技大学毕业后，分配到当时电子部下的

中国电子系统工程公司，两年时间中主要从事与其大学专业相关的CAD(计算机辅助设计)技术工作。两年后，因为一个 “想换到离家近的单位工作”的简单想法，林杨考入位于中关村的联想。1990年8月1日，林杨正式进入联想CAD事业部：一个创建3年、员工10人(林杨是第十个进入联想CAD事业部的人)、营业额3100万、当时为联想第三大的事业部。林杨记得，在当时CAD事业部的10人中，还有现在担任联想高级副总裁的俞兵。

　　“CAD事业部不仅是一个业绩、利润不错的部门，也是一个注重管理的部门”，林杨回忆说。当时CAD事业部的管理受到了两方面影响，一是部门总经理陈晓明的个人管理偏好，一是知名的跨国企业惠普，因为CAD事业部负责代理惠普产品。林杨将这段经历称为“一段感受惠普管理风格的日子”，由于与惠普的深层接触，林杨从惠普学习、领悟到很多，切身感到这是一家“非常经典、管理很好”的公司。即使在2000年，联想老总柳传志也多次在公共场所提到“惠普是联想的老师”。

　　半年多后，1991年3月底，联想因为启动1年的PC业务不理想，决定调任公司最优秀的人至PC部门，陈晓明因此离开CAD事业部担任PC事业部的总经理。与此同时，CAD事业部与公司内的SUN事业部合并，在后者任职的杨元庆担任合并后新部门的总经理，林杨升任副总，两人搭档走过了两年半的路。林杨说“这段时间部门积累的管理经验和形成的文化，都成为日后联想文化重要的组成部分”。

　　两年半后，联想PC部门出现第二次危机，杨元庆临危受命，调至PC部，CAD事业部的总经理一职由张大庆接任，林杨继续任部门副总。直至1995年10月，林杨开始接任部门总经理。上任后，考虑部门业务只有10%与CAD相关，林杨将CAD事业部改名为信息产品事业部，这一名称一直维持至2000年联想分拆。

　　回忆这段经历，林杨思路清晰，在1990年至1996年联想第一次整合之前，CAD事业部每年保持着83%的复合增长率，高速发展。林杨总结自己是“一个部门经理在一个局域市场管理业务。”当时林杨面对竞争对手时，总保持三“早”：早看一点，早想一点，早做一点。尽管领先于竞争对手，林杨也清晰地意识到这种领先是因为他们任何事都“早”了一步，所以在一年左右就能被竞争对手学到。

　　林杨因此开始考虑长期策略，希望借此建立起事业部的核心竞争力，这种竞争力也许不能在一年之内建立起来，但竞争对手会两三年也无法学到，林杨称之为“四变三”的市场策略，其实是渠道扁平化的策略。

　　1997年，联想第一次整合，变为四家公司，其中之一是联想科技，装入了联想所有的分销业务。这时，林杨遇到了郭为——如今神州数码总裁——郭为做总经理，林杨任副总，同时兼任信息产品事业部总经理。这种合作关系在2000年联想分拆、神州数码成立后延续至今。从1997年到2000年，林杨认为是一个重要阶段：不仅分销行业洗牌、整合，他也完成了从负责部门业务到运作公司的转变，开始“上升到行业的高度看待渠道问题，形成了渠道理论”。

　　2000年神州数码创立后，与公司其它高层一起，林杨开始真正建立企业，创建品牌，“应用之前学到的经验”。他们带领神州数码两千员工闯过与联想分拆的感情关，确定公司发展战略，并用一句“IT服务中国”有力地表达公司使命和宗旨。林杨对此解释，“我们从事IT行业，并在IT行业内进行多元化。我们提供服务，不论是分销、软件还是集成业务”。目前，神州数码已成长为国内最大的IT服务企业，市场份额超过排名二、三、四位的总和。公司业务涵盖3部分，一是分销，针对PC、笔记本等低端客户，营业规模92亿；二是增值分销，针对企业级客户，达到49亿的营业规模；三是IT服务，如软件开发，营业规模20多亿。目前，经由神州数码代理的品牌有60多个，一万多类产品，公司员工4500多人。

　　在众多的中国企业在向多元化方向发展时，神州数码提出的发展方向是实现IT领域的多元化。林杨说“时势造英雄”，在PC时代曾造就出两个最典型的公司：中国的联想和美国的康柏，所以公司的发展与行业发展密不可分，只有了解企业所处的时代，看清未来方向，才能真正把握住公司长期发展的战略重点。

　　林杨认为，“中国的信息化会经历五个阶段”。第一阶段是1997年之前的PC时代，当时人们对IT的认识非常粗浅，基本认为PC最大的功能就是打字，认为使用了PC就是实现了信息化；第二阶段是网络时代，这时人们发现PC可以做很多事情，但真正的信息化是企业后台的信息化；第三阶段是应用时代，即核心业务流程的信息化，比如电信行业的综合营帐系统等；第四阶段是应用的延伸，叫作软件时代，在这一时代，最重要的业务模式是预制软件的客户化，这基本上是一个成熟软件时代；第五阶段是服务时代，即企业不需要为买什么硬件、需要什么软件困扰，而只需要提供自己的需求，支付服务费，就能得到完善的服务。

　　“目前中国正处于网络时代和应用时代这两个阶段中”，林杨说。PC时代造就了联想和康柏，网络时代出了CISCO，应用时代出现的专业市场将成就亚信、东软、神州数码，而SAP这样的公司最辉煌的时刻将在软件时代到来。

　　与此对应，对于IT服务企业，林杨认为PC时代的业务重点是分销，网络时代是增值服务，那么在应用时代则是应用软件开发服务，这是IT服务的初级阶段。“中国的信息化进程到哪一阶段，神州数码就应该具备哪些业务，我们不把自己固定为就做分销，或者就做集成，我们立志做中国的IT服务”。

　　目前，在神州数码的3大业务中，其分销业务对应着PC时代，增值服务适应网络时代，IT服务则瞄准应用时代。“在这些关键点上，要稳住前面的业务，拿到后面的订单，按照柳总(柳传志)的话讲是‘要吃着碗里的饭，也要看着锅里的饭’”，林杨说。

　　七步计划法

　　在公司经营上，林杨很重视理性和方法论，而不是“拍脑袋”的决策，他认为不断地学习、特别是接受系统的教育对提升公司管理层的素质极为重要，也因此鼓励公司高层就读EMBA。

　　尽管就读EMBA可以扩大人际网络，但林杨认为这并不是主要目的。在他看来，以前的市场不是一个透明的竞争环境，可以凭借着“一招鲜吃遍天”。现在中国企业面对的是来自全世界的竞争对手，用“凭经验做决定”来挑战“用科学做决定”，长远看来几乎没有胜算。

　　林杨举例说，这就好比在拉斯维加斯赌博，凭经验或许连押十次都能赢，但要是“玩十天、玩一年，输的肯定是你。因为赌场赢的就是概率，这就是科学。”同样的道理延伸到市场竞争，或许企业可以在一两次竞争中胜利，但如果竞争对手用一套科学的方法做决策，三年、五年的持久战下来，对手最终会赢概率。“像我们这样地道的中国公司，非常容易凭经验做事，欠缺的就是一套理论化的体系”，林杨说。

　　所以在神州数码，培训和学习都是重要的环节。比如在高管培训中，从惠普引进的管理流程控制就是必修科目。林杨说，“我可能更注重造钟的过程，而不是报时”，“造钟”意指做完一个项目后，要能总结出一套新的、可复制的方法。

　　林杨在长江的毕业论文就是一次“造钟”，并取名为“七步计划法”，这是他今年制定神州数码计划时第一次采用的一套自创方法，通过七个步骤，可制定出全年计划。林杨认为，在越来越多的中国企业重视战略与执行的重要性时，可能忽略掉了中间的一环，这就是计划。“而计划是战略与执行的桥梁。”

　　据林杨介绍，在“七步计划法”中，第一步是客户细分，即将企业所有战略、计划的出发点定位于最终客户。比如神州数码的业务要面对代理商、上游代理、下游厂商，但企业会将计划的出发点定在最终客户。

　　第二步是根据细分客户考虑“不同客户需要怎样的产品和服务”，每一种产品、服务分别处于怎样的市场格局。比如个人客户有对

数码相机的需求，就要分析在数码相机市场中，哪些企业占据了市场前三名的地位，各占多少份额？

　　第三步，分析购买方式。比如个人客户，去年56%通过传统卖场购买，如中关村、海龙电子电子市场等，但有14%的客户流入新兴卖场，如国美、苏宁，而且这一比例还有继续上升的趋势。通过对两种购买方式的分析，表明70%的客户集中在这两种渠道。

　　“前三步基本上是全市场扫描”，林杨说“第四步会开始对客户进行选择”。在第四步中，需要在全方位市场扫描后，确定哪些最终客户市场是企业的目标客户，再结合企业增长率、竞争力等各项因素进行选择。同时根据企业自有资源与目标市场相匹配。对高增长率的市场投入企业更多资源。

　　第五步的目的是导出业务发展计划，需要与第二步联动。客户需求是目标，企业现状是起点，之间存在一个差。如客户需要10类产品，企业只有三类，那么缺少的七类产品就是业务发展的需要。

　　第六步与第三步联动，按第二步的分析，如果个人客户中56%去传统卖场，14%去新兴卖场，那么要解决的第一个问题是企业现有的渠道是否要覆盖到传统卖场？如果答案是肯定的，这就会引申出第二个问题，企业与竞争对手的差异性是什么？只有差异性的竞争方法才可能从竞争对手那里争得更多的市场份额。同样的方法也要用于对新兴市场的分析。

　　林杨介绍说，今年神州数码的差异化竞争手段叫作“宁波模式”，即针对传统卖场渠道，将原先的1小时供货模式缩短为10分钟供货。针对新兴卖场，神州数码制定了电子连锁店模式，希望借此成为国美、苏宁、大中的供应商，并已成功地“打了一个自卫反击战”。

　　第七步是制定保障措施，确保计划可以顺利完成。比如神州数码制定的R计划，就是一个风险管理计划，也是企业的核心竞争力。林杨认为，一个完善的风险管理计划对企业而言有两个好处，一是企业敢于高速增长，不用担心可能随高速增长而来的问题，二是帮助企业获得最优质的客户资源。

　　在“七步计划法”的使用过程中，去年营业规模达到92亿的神州数码分销部门，曾对今年98亿的目标缺乏信心。不过当由“七步计划法”导出的业务增长模式在一季度付诸实施后，分销部主动将全年计划上调至110亿，这一数字意味着，神州数码的分销业务将实现20%的高增长。(原载于《长江》)