博锐管理：拜访八步骤 深度分销的执行力何在

　　谭长春

    都在导入炙手可热的深度分销模式，都在招聘庞大的销售队伍，都在执行深度分销，都在说、学、做好执行力，都在接受和体会着：深度分销最主要的成功要素是员工的执行力。可是，很多企业做了几个月甚至几年下来，都对深度分销的执行力具体表现为什么还是莫衷一是—深度分销的执行力到底体现在哪些方面呢？我们怎么在现实中老是 感觉很混沌？

　　李经理作为某一饮料企业的执行深度分销项目的经理，原来也是从传统的大批发、大流通式的分销转过来的。可以说，对分销业务的执行力在哪些方面非常了解，如订货、收款、区域开发和维护等。但是，对深度分销的管理，也是“新媳妇上轿—头一遭”！即使也听过一些深度分销的培训课，基本上也都是一些纯理论的东西，讲到“深度分销最重要的就是执行力”就打止了，下面没有更多的一些引申。他只能在黑暗中去摸索和总结，有时实在没办法，只得自然不自然地将分销的执行力拿过来用。

　　很多企业都听说过“拜访八步骤”，是对终端拜访的方法浓缩，这肯定是深度分销

执行力的重要部分，但是，做过深度分销的人都知道，深度分销的执行力远不止此。其实，真正的深度分销的执行力应该体现在以下这些非常重要的方面。

　　一、 线路拜访八步骤是基点

　　线路拜访八步骤，是一些著名的国际快速消费品牌企业在多年的运作过程中的经典总结。其实类同于广泛应用于生产的流水线管理。通过在销售拜访过程中近似流水线管理，使业务员业务运作过程容易上手，拜访过程的内容易记和理解，拜访语言亲切通俗易懂，不但能获得良好的客情，同时拜访动作规范和有序。

　　除开以上的规范化、流程化、标准化之外，拜访八步骤还体现了非常重要的一点，那就是业务指引对业务员能力的提升。在很多国际品牌快速消费品企业，都存在这样一些小册子：将客户可能的异议，通过研究，给予一定的关键点，使业务员对这些问题的解答能切中要点，处变不惊，从容应答。这种行动指南就成了这些企业的制胜法宝和成功秘诀。

　　当然，由于行业不同，具体情况有异，产品也可能有别，很多国内一些企业开始按照拜访八步骤的蓝本，揉合本企业的特点，进行组合或创新，这也是值得鼓励的。但是，最重要的一点，不是先优化这些条条框框的东西，而是要将其本质的东西—良好的执行力，先不折不扣地沿袭过来。

　　拜访八步骤的内容为：“准备、打招呼、店情察看、产品生动化、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作”八项内容，很多企业将其店情察看项进行引申，如发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”，等等都是很好的发展，但有的企业却将店情察看或产品生动化省略，或者最后才进行生动化，都其实是未能完全掌握拜访八步骤的精髓的表现。

　　李经理不但外请了几次培训老师来讲深度分销和拜访八步骤，自己也在工作会议中多次提到了拜访八步骤的执行，但都是原封不动的外来版本，不少方面与公司的实际情况不符，结果只是手下员工课上和会上听着，实际上在应用过程中都“按照做不是，不按照做也不是”，最终执行力出现走形。

　　二、 拜访工作七大内容不多不少

　　拜访工作到底有多少内容？这是深度分销的终端业务员比较困惑，主管也难考核的一个地方。

　　在现实中走访很多执行深度分销的同一企业的不同市场，我们都会发现，很多区域的深度分销业务员的工作内容都会跟其他区域不一样，有的甚至完全不同，这是为什么？拜访工作的具体内容，都是按照当地主管的意思来做的，企业总部根本没有统一的标准或者说是经过研究总结后的具体方案。

　　发现过某企业在做深度分销培训时，对深度分销终端业务员的要求远比分销业务员及主管的要求高得多，也多得多，如政策执行能力、价格执行能力、生动化执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧......多达近二十项！这对深度分销的终端业务员(有的叫助代、MDR、DSR等等)来讲，企业要求他们是全才，这是不切实际的！因为真的每一个深度分销的终端业务员在所有这些方面都有杰出表现，他们远比主管或经理的能力强得多，至少是一个做大区经理的料！

　　国内企业有时想得很细，想得很周到，但不系统，更是没有关键点，这不但是一个极大的缺限，还有可能误导工作！所以，将执行深度分销工作的终端业务员拜访工作内容归纳为主要的几点，这很重要，也很必要。

　　“终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售”，这就是终端业务员的拜访工作的七大内容！应该来说，是缺一不可的，也是没有必要再作更多的增加。作为一个厂方到终端的重要代表，业务员每到一个售点，都有责任将以上工作完全贯彻执行到底。

　　很多企业的深度分销做得不成功，或者说跟实施深度分销前没什么区别，主要是对终端业务员的工作内容一则不清楚，二则即使了解了，也没有完全执行。到后来，就出现越来越多的变形，最终成了四不像，完全脱离了深度分销的内涵。

　　很多企业说，我的终端业务员主要工作应该是服务啊，服务好了，业务自然就上去了。这听起来很不错，也很有道理，但是，终端服务必须要以目标管理为前提，如果放之让业务员在终端“服务”，这种不能量化的工作，最终肯定会失之于松散和磨洋工！

　　李经理手下这帮业务员分为八大区域，他每次去督导不同的市场时，这个区域的业务员只做售后服务，只是问终端“老板，经销商送货及不及时啊，产品质量有没有问题啊？”，而到了另外一个区域，却见这个区域的业务员只是一个劲地填报表，填完就走，而去第三个区域时，业务员跟各个终端的关系非常好，坐下来就瞎侃，侃了就跟终端店老板一起吃饭，吃完饭就又去下一家聊天，整个一个悠哉游哉的潇洒少年！这些，都是这支队伍不能清晰地知道自己应该干什么的突出表现。

　　三、 三张报表体现所有工作内容

　　都说实施深度分销后，每个企业的报表管理一下子健全了起来，可是更多企业反而失之于泛滥，原来的“缺少”，现在的“泛滥”，是矫枉过正的表现。企业的管理者以为报表越多越好，越多，市场信息就越细，就表明业务员做的工作就越多，这是不对的。如果业务员一天要花一至两个小时的时间来填各类报表，肯定他们的真正的工作—线路拜访一定打折扣！

　　如果只对终端进行某些重点方面的信息进行收集，这将使业务员将更多的精力在与客户和市场进行交流和沟通，这是有效的。这是我们对深度分销队伍的管理的基本原则。我们完全可以将业务员的工作用三张表来概括：“走访日报表、市场动态表、销售(情况)表”。

　　三张表中在工作中都有同样的重要性，因为正好可全面地、透彻地了解业务员的工作情况和市场情况。我们发现很多企业运用了“对手调查表、终端调查表、经销商调查表、产品流向表、价格调查表、促销调查表、渠道调查表、占有率调查表、覆盖率调查表、物流调查表、陈列调查表、堆箱调查表......”多达几十种表格！这样，造成每天业务员不堪重负，最终不得不随手填了交差了事，他们在想，我写了这么多，领导还不一定看呢！这么多表，你看得过来吗？

　　我曾经在一个企业里工作时，见到深度分销的业务员每天早上在等班车时，利用等车的时间，笔走龙蛇般地将前一天应该线路拜访时填的各种表格，飞快地填完，至于具体填了一些什么数据和资料，过后问他们，他们自己都不知道。李经理在进行现场督查时，就发现每个业务员都存在虚填报表的问题。其实，业务员有问题，他们的报表管理系统也有问题，谁叫企业管理层让他们每天都得填七八张表呢？！

　　四、 三个目标达成有效执行结果

　　目标管理有个著名的“SMART”原则，而目标考核也有一个非常重要的“KPI”原则。如果能了解这两个原则，并能揉合起来，共同来制定目标，就能非常明确地制定出深度分销的执行目标和体现最终的执行效果。

　　深度分销的终端业务员工作内容其实是非常专业化的，在专业化和标准化实施一段时间后，只需不折不扣地执行可量化的三个指标就行，那就是“覆盖率、占有率、销量(或者订单数)”。其它的都可作支持指标或非重要指标来加强考核。

　　当然，遇到特殊情况或需要，在某个时段添加一个关键指标(这段时间的重要工作)，来体现某一临时目标的重要性，这也是可取的。

　　其实，我们并不主张毫无根据地对业务员的工作目标进行增加或减少，只是在深度分销执行目标考量时，更是注意“SMART”和“KPI”两个原则都要运用。这样才能使效率最大化，管理最优化。

　　五、 六条线体现工作规范流程

　　线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周五或六天的线路规划。

　　这说起来比较简单，但在一些行业应该在情况发生变化时，还是要及时作好调整。深度分销的固

化工作流程，其实在实质上与业务工作的灵活性、业务活动的多样化、业务安排的突发性有点相悖的。所以，规范流程与具体实际中的大型促销活动、短时大规模铺货、生动化实施有机结合起来，非常重要。

　　李经理所在企业经常发生这样的情况：新品上市，要着急进行新品铺货了，于是不知如何安排业务员的工作了；要迎应竞争对手的新政策新促销，于是，原来的工作内容就搁下了......一个月几次下来，三个月十几次下来，他就不知道如何来安排手下的工作了，也就是说，原来的六条线名存实亡，最后，深度分销的规范执行队伍就变成了临时工作队伍，成了“散兵游勇”。

　　六、 两个重合就是深度分销执行力的最高境界

　　可以说，实施深度分销后，将原来的整个分销模式进行了颠覆，原来只是分销一块，现在多了一个终端拜访队伍，如何进行两方面的契合与沟通，也是深度分销队伍的重要工作内容。这也是体现深度分销执行力的关键要素。

　　这两个重合，就是“内部与外部的重合、分销与终端的协调”。很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重要武器，而忽略了对内部的提升和加强； 同时，分销与终端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相往来”。其实，分销与终端在很多方面(有的企业和行业可能是所有方面)都是相关的，不可割裂的。

　　如果企业内部的终端业务与分销业务、业务部门与公司的其他部门、公司内部与外部的经销商和市场，都能做到目的一致，合作无间，这就是深度分销执行力的最高境界，也是深度分销取得成功的最主要标志！