创造一个企业就是构造它的性格(2)

　　经济观察报：东软的性格比较温和，会不会导致缺乏竞争意识和进取心呢？

　　刘积仁：你仔细留意东软过去采取的动作会发现，许多人会认为东软很疯狂，比如说在中国软件产业很初级的阶段在沈阳搞软件园，比如说跨行业做医疗，比如说投入那么多资本做学院，比如说在国内大规模的以牺牲利润换市场份额的数字圈地运动，在大家对外包不看好的时候，大规模的国际业务的推动……东软的性格中还包括了它的坚决和果断性。

　　我们讲太极，太极不是没有力量，而是以柔克刚。为什么不是以刚克刚？因为我们的“刚”力度不够，我们还没有那么大的资本，还没有那么多的经验。在这种情况下我们会跟别人融合，通过融合来面对强大的对手，而不是绝对的较量。与此同时，你也不能企图把所有的光环都戴在你身上，你要愿意跟别人分享你的资源、你的成功、你的思想。

　　“不要把个人的‘领导力’渗透到无处不在”

　　经济观察报：你个人的管理风格是什么？

　　刘积仁：对我来讲，我更愿意把精力集中在策略和大方向上的把握上，而在具体的操作层面我更愿意放手信任，让更多的人来实现他们的价值。这样的考虑，使东软有一批优秀的年轻人在这个过程中不断成长。这也让我有更多精力去考虑战略和系统的工作。这样对我来讲，哪一天我走下舞台的时候，我会感觉到更安全，因为我们已经拥有了一个可以驾驭这个公司的有充分实践经验、对企业文化有相当了解并得到了员工尊敬的领导者团队。

　　经济观察报：你怎么保证自己的领导力呢？

　　刘积仁：承载公司领导力的不应该是哪个人，而是一个组织，一个团队，一个可以让领导力变成行动的企业文化，你个人拥有领导者的思想要表现在一个系统的组织决策体系中。

　　董事长对公司的重大投资、高层的任免、方向的选择等负有重要的责任，而实现这个责任要通过公司的制度。你不能将个人的权力与公司的权力混为一谈。领导者更不应该将自己个人的领导力渗透到无处不在。

　　你要充分信任你用的人，要相信他们会比你做得好，你要认可所期待的理想目标在发展过程中可能会有一定的偏差，你要让应该完成这项工作的人来实现，你要给他们空间，而这样的空间使得每个人都有一种成就感。

　　有一句话我认为比较正确，当一个公司出现问题面临倒闭的时候，绝对是最高决策人的责任，而一个公司的成功绝对不是最高决策者一个人的功劳。你成功的时候，你会发现领导力分布在这个团队的许多人身上，你只是其中的一员。

　　经济观察报：很多中国企业家在这方面都有这样的弱点。

　　刘积仁：极端地讲，如果选择的每一个部下都是你的拷贝，这也很危险。为什么？你这个企业在做重大决策的时候没有不同的声音，大家都听你的。习惯之后，好像谁要说不同的话就是跟你作对似的。时间长了，会形成一种特别不好的公司文化。同事说刘老师我觉得这个应该这样，我不能说你住嘴，要首先认真听，你说的难听并不能改变我是你的上司，领导者先要成为一个聆听者，再成为领导者和决策者。

　　我认为这是企业家精神里面最重要的一部分，而这部分精神的形成可能是中国企业走向成熟的一个最重要的过程。特别是当这个公司是创业者一手创立的时候。这种创业型的公司是否能够走向一个正常的公司，就取决于在这个过程中创业者是否能够把这种文化转型过来，当他的影响力不在的时候公司能否正常地运行。所以我一直跟我们的人讲，“各位，你们做你们对公司最有价值的事，对我来讲，有一个符号对我已经足够了：我是东软的创始人，这个公司能存在一百年、一千年，就是我最大的荣耀，不管后来是谁在发展这家公司”，我不会说“这件事是我做成功的，那件事也是我做成功的”，这没有意义，因为一个成功的企业、一个长寿的企业会有无数个成功，你个人没有能力来完成全部。

　　经济观察报：你这种心态是怎么形成的？

　　刘积仁：心态与经历有很大的关系，我经历过文化大革命。我父亲被游街、被批斗过，我的家也被别人占领，被抄家了，我看到过各种各样的斗争，我自己也经历了停课、闹革命。

　　然后我当了工人，我做过煤气救护工、电影放映员，然后突然有一天我变成教授，而且很年轻就成为教授了。这种戏剧性的变化，会让你觉得不可思议。然后，你突然创立了一家公司，接下来，突然有一天媒体将你评为中国的商业领袖。

　　当你走过来你会发现这个世界就是这样，让你活得很不自在，也会突然让你不知所措，这都很正常。所以你不能够把每天正常的事情想得不正常，这就是生活，要学会承受。

　　经济观察报：你强势过吗？

　　刘积仁：我认为大部分人都觉得我总是笑容可掬，态度和蔼。但这可能主要表现在表面，在重大问题上，包括重要的决策，包括用人，做一个企业的领导者，你不能不成为强势的一类，但是这不需要表现在脸上。我会选择一种委婉的表达。所以我经常说一个人的意志并不完全表现在他的态度上，而表现在他对问题的处理果断方面。处理问题必须果断，因为领导人必须这样，在这个方面你不能模糊，重大问题面前你必须有坚定的立场。比如说公司方向的选择，比如让医疗进到我们的产业中，比如东软在硬件业务方面不断退出，比如大规模国际化业务的开展，比如进入IT教育行业，比如公司品牌重组等等，公司在这些重大的问题上往往都有内部意见分歧，而这种不一致更多地出自于一些高级管理人员的担心，他们热爱这家公司，因此才会比较担心，在这些重大问题上，公司的利益和长远发展的需要，需要我强势，而不是一种妥协。这就是我们讲的所谓的中国“道”，也就是说要把握你在什么时候应该强，什么时候应该弱。比如对你的员工应该表现得更谦虚，你本来位置已经够高，还那么强硬就没意思了。

　　来源：经济观察报网