“三板斧”成就美的(2)

　　等待对手试错

　　不过,如果竞争对手此时正进入其企业发展的低潮期,作为后来者,要想在该行业占据一席之地,也并非没有可能。

　　同样是美的,如今就正在微波炉行业演绎着这样一幕惊险的画¬面。

　　说微波炉行业是中国乃至全球最为市场化也是垄断程度最高的行业之一,或许并没有多少人会反对。自1992年格兰仕自羽绒行业进入到微波炉这个行业开始,微波炉行业就一直在演绎着格兰仕的神话:1995年就实现了微波炉销量中国第一,1998年则成为了世界销售冠军,之后,中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过,至今,已实现了12连冠。

　　2006年，格兰仕在微波炉的垄断达到了顶峰。2007年，LG和海尔纷纷退市，不过此时美的却突然高调了起来。

　　美的此举,意欲为何?很多人看不懂。

　　其实很简单,格兰仕在这年遇到了历史上少有的危机。一方面是由于原材料的持续涨价给格兰仕微波炉造成了很大的压力,主营利润持续下滑;另一方面,格兰仕的另一大产业空调产业正处于高速发展期,也需要微波炉产业的持续不断的输血,以便保持稳定的发展。相比小家电业务,空调业务显然需要更大的投入。特别是这一年,格兰仕空调业绩大幅下滑,在业界的排名也由2005年的前四甲掉到了十名开外。格兰仕要想挽回局面,就必须相比竞争对手投入更多的人力、物力和财力。

　　此时格兰仕的资金压力可想而知。因此,持续地价格战,必定不符合格兰仕的整体战略需要。

　　相比之下,美的由于原¬有的小家电业务和空调业务已经¬成为了名副其实的“奶牛”,能够持续不断地产生巨大收益。从理论上而言,美的可以拿出更多的资金投入到微波炉产业中,扩大微波炉生产规模,承受战略性亏损,和格兰仕大打价格战。

　　于是,我们看到了美的微波炉在2007年号称凶猛的攻势,一方面高调提出“蒸”的标准与格兰仕大争行业话语权,与此同时,在市场上,通过格兰仕的惯用手段,以更低的价格与格兰仕直面竞争。相比之下,格兰仕只能全面处于守势,并宣传要从“价格战”向“价值战”转型。

　　强攻之下,美的微波炉战功也算显赫。北京中怡康时代市场研究有限公司发布的监控数据显示,2007年9月、10月,美的微波炉市场占有率从年初的29%飙升至40%,进入11月,美的微波炉市场占有率继续上行,达到42%;2008元旦期间,更是达到43%的历史最高水平,创同期销售历史新高。与此相对应的是,格兰仕市场份额明显下滑,从年初的53%降至47%。

　　这种此消彼长的市场变化无疑说明,趁着号称“世界微波炉大王”格兰仕打瞌睡的间隙,美的微波炉成功实现了从边缘人到重要竞争者的转变,并已经¬站稳了脚跟。

　　并购圈地

　　如果说成功进入微波炉领域是等待格兰仕犯错而找准机会伺机强攻得逞的话,那么,对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足,则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。

　　冰箱和洗衣机领域与美的之前所进入的空调和微波炉行业不同的是,由于海尔集团的长期坐镇,这两大领域一直波澜不惊,由此造成了海尔历史性的一家独大。根据中华商务网的数据统计,2007年海尔在冰箱领域的市场份额为19.4%;紧随其后的科龙的市场份额则仅为8.5%;在洗衣机领域,海尔的优势则更加明显,同样根据中国商务网的统计数据,2007年海尔的市场占有率达到23.4%,其他企业的市场份额都在10%以下。

　　而海尔与格兰仕的最大不同在于,海尔同时也是中国家电企业中多元化最为成功的企业之一,长期以来,其在彩电、空调、电脑、小家电等领域均有上佳表现,而使得冰洗领域长期以来成为了其它家电企业的忌讳而迟迟不敢进入。

　　既然无法直接与海尔竞争,美的在这一领域于是采取了迂回的策略,通过不断的并购现有的品牌来扩大美的在冰箱洗衣机领域的影响力。这样的做法最美的这样的后来者的好处在于,由于并购并不会产生新的品牌,对于整个冰洗产业而言,格局并没有发生大的变化,这样就不大可能遭到来自绝对的领头羊海尔的报复性反击——要知道,在这些领域,来自海尔的报复性反击往往都是致命的。一个显而易见的事实是,到现在为止,通过自有品牌相关多元化至冰洗领域的众多家电品牌中,还未见有成功者。

　　于是,就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施,美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉,2007年小天鹅产销量均位列行业第二,仅次于海尔。

　　其实,这并不是美的在洗衣机领域的第一次并购,早在2004年11月,美的集团就通过收购美国美泰克公司多家海外子公司持有的荣事达中美合资公司50.5%的股权而将老牌洗衣机企业荣事达的冰洗业务收入囊中。随后在2005年7月,美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权后,共持有合资公司75%的股权。

　　鉴于美的在洗衣机领域的一系列强力并购,相信在冰箱领域,如有可能,美的的手法将有机会得到再次重演。

　　当然,通过并购方式进入冰洗领域的企业并不止美的一家。海信凭借科龙、容声也迅速蹿至空调四强和冰箱第二名的宝座;靠电视起家的长虹,目前在白电领域也收获颇丰,在收编美菱后,成功跻身冰箱三强之列,其空调及压缩机业务也均处于上升阶段。

　　不过,笔者以为,并购对于后来者而言,其实是一下下之选。相对于自有品牌自建生产线的方式,通过并购手段进入新领域,对于并购者而言,也是一大挑战,并购后不同企业之间的文化整合以及各个品牌的重新定位都是并购者急需考虑的问题,且需要一定的时间成本。在整合科龙后,海信就花了一年多的时间来整合。期间稍有不慎,就有可能如TCL般,因消化不良而致使整个企业瘫痪。特别是在被并购者本身还在该领域处于强势地位的情况下,整合失败的概率更高。

　　因此,并购之路,除了财务考虑之外,更加考验的是企业的整合能力和管理水平。从这个角度而言,并购之路于美的而言,最终结果如何,有待进一步观察。

　　虽然并购结果还有待观察,但从现在来看,后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局,根据最近统计显示,2007年美的的销售额已达900亿元,直追海尔的1000亿元,一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。