风险管理的入口

　　单纯依赖会计控制已难以应对企业的市场风险，会计控制必须向风险控制发展。我国企业要加强风险管理，首先从内部控制入手，而通过立法的形式加以强化，将推动我国企业的内部控制体系的建设。　

　　姚刚

　　内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业发展壮大中具有举足轻重的作用。随着市场经济的发展和企业环境的变化，单纯依赖会计控制已难以应对企业的市场风险，会计控制必须向风险控制发展。我国企业要加强风险管理，首先从内部控制入手，而通过立法的形式加以强化，将推动我国企业的内部控制体系的建设。我国企业在内部控制建设中应该注意处理好如下几个问题：

　　第一，处理好现有管理制度和新的内控体系之间的关系。内控体系是从风险管理的角度对现有的企业管理体系进行梳理和完善，因此，上市公司内控体系建设不是全盘否定现有的管理制度，更多的是按照风险管理的思路，补充和完善现有的管理体系，使其更加体系化。

　　第二，内部控制仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关？这是一个比较普遍的误区。由于企业的所有业务操作最终都会在财务信息中体现，所以财务部门是内控的核心部门，但这并不表示内控仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关。从COSO框架以及我国已经发布的内控标准或指引中关于内控的定义我们可以看出，内控是公司董事会、管理层和全体员工共同参与的一项活动，每一个人都对内部控制负有责任并受到内部控制的影响。从内控涉及的业务层面看，内控涉及到公司各业务环节层面。由此可以看出，内控建设需要企业的全员参与，是全体员工的共同责任，而不仅仅是财务部门的事情。

　　第三，内部控制要控制到多细，是不是越具体越好？有人主张内部控制应该事无巨细，都一一在内控管理文件中进行规范，导致了内控制度出现繁琐、形式化的倾向。这违背了内控建设提高经营的效果和效率目标的要求，没有结合企业的实际经营管理需要，也不符合可操作性、成本效益原则。我们认为：在内控的建设过程中，设计者应该对企业进行深入全面的了解，在原有企业经营管理的基础上优化业务流程、控制风险，重点对重要业务流程和重要风险进行控制，区分企业风险顺序和重要程度进行设计，不能脱离企业的实际，搞成繁文缛节。

　　第四，如何利用外部智慧？有人主张全部交由外部机构操办，这样简单、高效、可以解决自身不好解决的问题，相对成本也低；也有的人主张全部由内部人员设计，这样熟悉情况、自己设计的自己执行也好。其实，这些优点都是作为建设内部控制的企业所希望达到的，方法就是：建立外部专家和企业内部专家结合的联合工作团队。企业作为内部控制的主体，充分了解自身的实际情况和目标，这为内部控制建设提供一个合理、可行、有效的基础。而中介机构作为参与企业内部控制建设外部人员，可以充分发挥其专业经验和作为内部控制评估机构的优势，可以保证内部控制建设的专业标准。因此建立外部专家和企业内部专家共同工作的联合团队是建设有效的内部控制的必经之路。

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