20家挑战者企业的颠覆之路

http://finance.sina.com.cn 2006年01月25日 15:15 《中国电子商务》杂志

　　传统商业霸权的铜墙铁壁已难固守。企业的青春活力与年老迟暮间的距离也已压缩到一线之遥。一切坚固的东西都在烟消云散。挑战者颠覆领袖企业、颠覆潮流的案例，正以加速度的方式涌现

　　市场领军企业理应具备资源、关系网和市场支配力等优势，但是它们的出色表现为什么很少能够持续数年以上呢？这是英国《金融时报》管理专栏作家西蒙·伦敦的疑问。他认

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为，在企业界再没有比这更为迫切的战略性问题了。他发现目前多数市场领军企业的股价均低于本世纪初的水平。

　　西蒙·伦敦明白，在哈佛商学院的少年天才迈克尔·波特的著作《竞争性战略》于1980年上架后，这就不再是一个新问题。但他在观察了今天的市场变化后，发现波特并未掌握所有的答案。他发现，市场领先地位并非人们想象的那样具有竞争优势。他以波特的“五种力量”框架来衡量，发现施乐、美国数控设备公司和德州仪器等市场领军企业看似牢不可破，可实际上已在苦苦挣扎。而那些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手常常令它们蒙羞。

　　今年传媒巨头贝塔斯曼将建立一个多媒体搜索引擎，向Google和雅虎发起挑战；全球最大的网络设备生产商思科也要借挑战来重新获得青春活力，计划进军主流消费电子产品市场，在收音机、立体声音响、电话和家庭影院设备等领域与索尼和三星等公司展开挑战。他们在顺应这个变化了的全新的世界。传统商业霸权的铜墙铁壁已难固守。企业的青春活力与年老迟暮间的距离也已压缩到一线之遥。一切坚固的东西都在烟消云散。挑战者颠覆领袖企业、颠覆潮流的案例，正以加速度的方式涌现。

　　2006年，丰田已成为全球盈利最为丰厚的汽车制造商，

通用汽车却身陷破产传闻中。市场普遍预测，通用保持了70年的全球最大汽车生产商的地位，将在今年被丰田取代。

　　曾满足于模仿别人技术、大量制造缺乏灵感的廉价产品的三星电子，抓住数字融合革命的机会，每年投入数十亿美元资金，以获得领先于竞争对手的技术优势，同时发动设计革命，让产品具有高额的附加值，这猛烈的攻势，让模拟时代的商业霸主索尼在持续颤栗中显得黯然失色了。2006年1月4日，三星电子跻身市值逾1000亿美元的亚洲企业之列，而2000年市值曾达到1070亿美元的索尼，目前却不足三星的一半。

　　在网络业，“人有多大胆，地有多大产”的这种挑战和颠覆更成为了一种习惯，现实总让市场的想象力感到羞愧。2005年，Google股价突破400美元，市场咋舌；2006年，市场的想象力就开始更大胆，期望Google股价2000美元的到来。但在上世纪90年代末，互联网热潮如火如荼，而搜索已经失宠，不再是个赚钱或在技术方面让人感兴趣的事业。大学生布林与佩奇逆潮流而上创建Google，选择了人们断定已死亡的行业，结果便是电脑时代最壮观的企业

神话之一。而雅虎在这方面现在也仅仅是Google的劲敌而已。

　　面对挑战，并不是领军企业们不警惕、不重视。而是他们的看法与做法与那些新的挑战者不同。

　　面对变化和创新的选择，领军企业相对保守，因为他们的机会成本太高，在还有利可图地盘稳固之时，要提前革自己的命并不是一个轻松的选择，有这种魄力和能力的企业家也凤毛麟角。在挑战面前，他们往往退居高端市场，任由刚刚起家的新竞争者采用“破坏性创新”的手法，利用看似低端的产品，从底层对其展开进攻。

　　但挑战者不同，他们能在别人认为不可能或一无是处的地方发现隐藏的价值。这些挑战者的经营理念更具颠覆性，手段也更全面快速和更具创新性。

　　以丰田为例，这家日本汽车企业当年在向欧美巨头发起挑战后，首先通过精益生产和关注质量制度化占据优势，当其它企业纷纷开始效仿其生产实践时，丰田却致力于发展汽车设计和市场营销技能，随着竞争者再次跟进，丰田又一次调整目标，挑战当时汽车行业的传统看法——销售同时具备内燃和电动机的汽车不可能赚钱——开发混合动力技术，目前其应用正在所有车型全面推广，并有望成为该公司又一重大竞争优势。

　　这样的故事将在中国市场如何上演呢？

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