替代之危：看得见与看不见

　　2007我的进步影响中国之六：替代之危：看得见与看不见

　　[文] 京东方科技集团董事长 王东升

　　一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅高兴半日，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。

　　一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期的客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

　　如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是你看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是你看不见的敌人。

　　所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展的历史长河总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的？指针电报机。IBM呢？打孔机。英特尔呢？存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的模样。产业转型已经成为过往，但是精神和经验财富却永远存在。

　　对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但是大家或者没有意识到，或者不重视，仍然跟着感觉走。这非常可怕。自从改革开放以来，我们看见的企业许多都是“各领风骚三五年”，一度繁花似锦，短短几年时间就雨打风吹去了。

　　改革开放30年，在中国超过20年寿命的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些失败企业的寿命都是和其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。

　　对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入TFT产业之前已经花了8年时间去计划，去思考，所以我们能够在产业低潮时勇于投资新生产线，埋头于技术创新，在产业回暖时我们才能收获丰盈。对于京东方，这绝对不是赌局，我们赢也不是侥幸。

　　如今，我可以稍微喘一口气了，因为我逃过了这次替代危机：CRT被平板显示技术取代时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计。但是，没有什么是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找解决TFT被替代危机的时间。在这段时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。

　　推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，其结果往往是穷尽了资源，企业的现金流完了，企业也完了。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，因此多元化并非应对替代危机的法宝。

　　综合京东方经验和我自己多年思考，中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，一个企业必须随时准备转型，自己替代自己，就像英特尔所信奉的“惶者生存”。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见合看不见的敌人统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。

　　英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。中国还没有这样的企业能够在技术上每年都投资那么多，有那么深厚的技术积累，所以到现在都还没有企业能够替代它。再比如IBM，从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，避过了替代危机。因此，企业要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。但这需要的投资必定很大，而底子相对单薄的中国企业也处于天然的弱势，所以目前转型成功的例子在中国很少，很多中国企业都在往产业链上下游移 动，挤压原有环节占据者的空间，造成日益惨烈的恶性竞争。

　　京东方现在已经拥有了一定的自主创新能力，能够为客户提供独特的价值，所以才能说暂时解决了替代危机。价值创造，是京东方下一个阶段成长的主线。

　　从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出大而强的企业来，规模大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机更大的生存机会。