先行者

　　先行者

　　华立科泰：渐进式变奏

　　在肯尼亚境内的非洲赤道线上，在可口可乐、富士等国际知名企业广告牌云集的地方，竖立着一块醒目的黄色广告牌，广告牌上，“华立”两个汉字后用英文补充道：“来自中国”。

　　这是北京华立科泰医药有限责任公司(以下简称“华立科泰”)的广告牌。

　　华立科泰是重庆华立药业的控股子公司，华立医药集团的成员企业。1993年，华立科泰带着拥有自主知识产权的青蒿素抗疟疾药——科泰新(COTECXIN)进入非洲大陆，开始了非洲之旅。

　　八年内功

　　在非洲，疟疾横行，这种病死亡率极高。由于科泰新属中草药，副作用很小，深受当地人喜欢。所以，科泰新也成了很多非洲人所熟悉的为数不多的中国品牌之一。

　　但是，像其他进入非洲的中国企业一样，当初华立科泰进入非洲的目的很简单，就是销售——把产品卖到那里而已。

　　“1992年，我们拿到了科泰新这个产品，并成立了华立科泰公司。经过一系列的数据分析后，我们发现，产品的市场就在非洲，”华立药业公司总裁、华立科泰公司总经理逯春明对《当代经理人》说。

　　虽然产品对路，市场需求强大，但是华立科泰进入非洲市场的路却并不那么顺畅。

　　科泰新是处方药，而因为政治原因，很多非洲国家的药品采购目标都是由欧美国家来掌握的，所以，产自中国的科泰新很难进入到当地政府采购人员的视野中。

　　政府采购这条路行不通，华立科泰也就只能自己寻找客户——医生和代理商。然而，因为非洲很多国家都曾是一些欧洲国家的殖民地，所以直到现在，都保持着与欧洲基本相似的价值观和行为习惯。并且，非洲的医生也大都是欧洲培训出来的，他们不会因为自身的利益而选择为患者用什么药，而是当他们知道这个药品真正有效时，才会选择。

　　“所以在非洲进行产品推广，不能靠给回扣走捷径，而只能靠技术推广的形式。”逯春明说，“简单地说，就是我们要说服一个一个的医生，让他们觉得我们的药有效，公司才会有销售业绩。”

　　但是，就是这么简单的一句话，逯春明们一做就是八年。

　　逯春明记得，自己被公司外派到肯尼亚常驻的1995年，一共拜访了2000多名医生。那时，一年中的大部分时间，他和他的同事都是在路上、在车中度过的。通过十几年的跨国经营，逯总结出了中国企业国际化的三个步骤：第一步，设立代表处、产品注册、宣传推广；第二步，寻找当地合作伙伴；第三步，实现本地化。

　　“开始八年的工作基本是设立代表处、产品注册、技术推广，这段时间销售非常少。”逯说。所以，八年的时间，华立科泰都在走第一步。直到1999年，华立科泰才在走好第一步的同时，迈出第二步，铺开市场。

　　逯也认为，第一步和第二步并没有什么明显的界线，因为在迈出第一步——向非洲市场推广产品时，已经开始有代理商与华立科泰合作，并且，代理商会安排专人为科泰新这个产品开拓市场。只不过当时的“面积”没那么大，而且都是代理商的人在开拓市场，所以力度也就小多了。也正是这个原因，让逯意识到，要想进一步深入非洲市场，华立科泰必须要有自己的队伍。于是，2004年，华立科泰开始了第三步——本地化，聘用当地人员，建设自己的团队。

　　文化认同

　　目前，华立科泰在非洲共有四家子公司，分别设于坦桑尼亚、肯尼亚、乌干达、尼日利亚四个国家。这四家子公司中，只有高层员工是由中国总部外派到当地的，而中层管理人员和一线员工全部是当地人，这部分员工在各子公司总人员数中占到了80%。

　　几乎所有到过非洲的人都有这样的感受：非洲人工作意识不是很强，生活意识很强。当他们挣到些钱后，会先放弃工作，享受生活，等钱用完后再开始工作。对于一个企业来说，这就意味着人员流动性会很大，雇不到成熟的、能够在较长时间内为企业服务的员工……

　　“我们的人员流动性一点都不大”，当记者还没完全表述完这一现象时，逯春明便打断了记者的话。他认为，在地方文化与企业管理之间并不存在矛盾。

　　事实上，由于非洲一些国家社会环境比较差，疾病和突发事件比较多，生命存在很大的不确定性。所以，人们很难为自己筹划一个比较远的未来，也认为没有这个必要。也正是因为生命存在着不确定性，也让他们更尊重生命本身，更注重生活质量。另外，因为当地人的资源丰富，各种食物，比如香蕉、木瓜等唾手可得，生存压力并不大，所以也造成了他们不为未来考虑。

　　“很多人很轻视非洲人，认为他们不注重储蓄，眼光短浅，只注重生活不注重工作。但是，这只是一种现象，是他们文化的组成部分，而这种文化没有优劣之分。”逯说，“如果希望自己的企业能够在非洲得到真正的发展，了解、尊重和认同这种文化，是非常重要的。”

　　华立科泰与中国很多在非洲的劳务型公司不同，他们所聘用的都是“白领”型人才——这些人大都有跨国公司工作背景，在企业跨文化管理、医药市场运作、建立和处理与政府、医生、客户的关系等方面很有经验。而中国企业最缺的也正是这一点。

　　所以，华立科泰派往非洲的所有工作人员都必须达成这样一个共识：尊重当地文化，向当地员工学习。这是最根本的一点。

　　“因为认同和尊重当地的文化，所以矛盾就大大的减少了。”逯春明说，“而企业高层管理者能够向当地员工学习，也让他们感觉到，在公司中能够得到尊重、实现自己的价值，从而觉得自己的工作是有意义、有价值的。”

　　华立科泰经常会向非洲当地员工这样表达希望他们长期留在公司的愿望：在公司，每个人发挥的作用都不一样，每个工作岗位都很重要，而且是别人不能替代的，如果某个岗位上的人离开了，会对这个工作有很大的影响。这样，华立科泰的非洲员工们感觉到了自己价值。

　　除了认同和尊重当地文化，让当地员工感受到自己的价值外，华立科泰还有另一个让员工留下来的“法宝”：让他们了解中国，了解企业的长远规划，从而认同企业的发展。

　　事实上，非洲普通百姓不是很了解中国，在他们的印象中，中国的发达程度跟他们自己的国家差不多。所以，华立科泰曾经请一些优秀员工和客户来中国参观。当他们看到北京的CBD、上海的陆家嘴，他们都很震惊，“哦，原来中国这么发达。”当他们参观完华立科泰先进的工厂，亲眼看到进口到自己国家的药品是怎样生产出来的之后，华立科泰的高层们就会及时地向他们描述公司的目标：“我们希望把这些东西带到非洲，来解决当地人们目前所面对的问题。但怎样才能实现呢？这就需要有一批了解中国的非洲人和了解非洲的中国人很好地合作，形成一个团队，形成一个跨两个国家的公司。”

　　这样一来，这些员工和合作伙伴便会觉得，自己不但在为自己，而且也在为自己的国家做着一件非常有意义的事，自然也就会投入更多的精力和激情。

　　品牌力量

　　逯春明认为，品牌在跨国经营中的作用是很大的。这个“品牌”包括三层含义：国家品牌、企业品牌、产品品牌。

　　国家品牌也就是当地员工和百姓对母公司所在国的印象，如果认同一个企业所在的国家，也就容易认同这个企业。在这一点上，除了华立科泰可以自己请员工和合作伙伴到中国，了解中国外，国家层面组织的一些活动，比如刚刚结束的中非合作峰会，也可以增强非洲人们对中国的了解。在企业品牌方面，如果能够在当地树立良好的企业形象，会更容易取得人们的信任与认可。所以，两年前，华立科泰开始在承担社会责任、为当地人们解决实际困难方面做了一系列工作。

　　除了向一些偏远、贫困的地区捐赠药品和款项外，去年，华立科泰还专门在非洲设立了华立医药奖学金，在今后的五年中，每年拿出10万元人民币，用来资助当地家境比较困难的医学专业学生完成学业。这个项目不但在当地引起了非常大的影响，也得到了我国主要领导人及商务部等部门领导的高度认可和较高的评价。

　　“其实，这些钱在我们看来并不多，但当人们再提到我们公司时，心中会油然而生一种亲切感，认为这家公司有责任感，真正为当地人做事，从而更加信任我们的公司和我们的产品。”逯春明说。

　　企业品牌的形成与产品品牌密不可分，只有拥有真正高质量的产品，才会取得当地人的认可。弄虚作假终究难逃消费者的“法眼”。

　　逯春明用了一个印度企业作为例证，来说明这一点：大约在6、7年前，由于华立科泰的产品在市场上已经逐步打开局面，销售形势越来越好，所以就出现来自印度的仿制药。这些来自印度的药品包装、设计、颜色等方面都与华立科泰的产品非常类似，甚至连说明书中的特殊标记都一模一样。

　　“为了让工人分清楚哪些是法语说明书，哪些是西班牙语说明书，我们在说明书的一边做了一些标记，结果我们发现，他们连这些也照着我们的样子印上了。”

　　然而，“李鬼”最终还是打不过“李逵”。因为对企业品牌、产品品牌的信任度和忠诚度已经形成，所以这家做仿制药的印度公司市场表现一直不好，最终悄无声息地退出了市场。

　　所以，要想让自己的产品最终成为品牌，只靠低价是不够的，还要靠过硬的产品质量和专业的符合规范的市场运作。

　　练兵之后

　　随着在非洲市场的不断深入，华立科泰国际化战略也越来越明朗。逯春明用“非洲练兵，牧马天山；进军欧美，逐鹿中原”来概括这一战略：第一步先把非洲市场做好，作为初级阶段；第二步，向欧美进军，争取更大的市场，实现一种基于非洲的国际化。

　　但是，在远大的目标面前，逯春明并没有失去理性的思考：“真正进军欧美市场可能是下一辈人的事了。因为现在，我们虽然在研发和生产两个环节上并不比欧美企业差多少，但是市场转化能力还不强，在企业管理方面还相差很远。”

　　为了能够不断积累跨文化经营的经验，培养出一批自己的、有国际化管理经验和能力的管理团队，提高管理水平，华立科泰将下一步的发展重点继续放在了非洲。

　　“今后三年，我们要实现三个目标：第一是要进一步深入非洲市场，实现生产的本地化；第二是，除了科泰新系列产品外，通过我们的队伍将更多的产品转化到非洲市场，使我们在非洲市场的能力更强；第三是要启动一些与欧美企业基于非洲市场的合作项目”，逯说。

　　现在，华立科泰已经在东非和西非各选择了一个生产基地，并已经签署了协议。而现在，已经有中国的医药企业开始与华立科泰联系，希望合作共同开发非洲市场。

　　但是，如果真的实现了本地化生产，华立科泰又不得不面对另一个问题：华立科泰聘用的人员相比国际工程承包公司所聘用的工人来说，素质要高很多。但当实现本地生产后，也要像那些工程公司一样聘用大量的当地工人，这时，可能就会遇到比现在更严重的问题，比如工会力量强大，员工经常罢工等情况。

　　然而，逯春明并不担心这个问题。“只要你能真正了解和尊重当地文化，从他们的角度出发来考虑问题，这些矛盾发生的机率会很小”，逯春明说。

　　先行者

　　海信：柔性融合

　　于游海至今还记得，他第一次给客户递上名片时的情景。“他们一看到‘CHINA’一词，立刻就变得不屑一顾了，后来我才知道，对方开始以为我们是韩国人。”

　　这种错觉可以理解，因为早在1997年之前，韩国家电企业在南非已经算得上是可以和美日知名企业相媲美的了。“当时不少当地人对中国人的印象是，还在为吃饱肚子苦苦挣扎，哪里会相信能在南非开厂设店？”作为海信集团南非发展有限公司的董事长，于游海深感自己肩上的担子重大。

　　当然，这已经是十年前的境况了。

　　十年后的今天，海信彩电销量约占南非市场的15%，已经成为当地销量第一品牌；平板电视销量约占市场的5%；在整个南非消费电子市场海信品牌约占市场10%，排名第四。自1997年底在南非建立第一条生产线以来，海信集团产品在南非的销量、销售收入和利润以平均每年20%到30%的速度增长。

　　更重要的是，在这些“硬成绩”的背后，是海信“软实力”的表现。用于游海的话说，现在的海信不是卖产品，而是卖口碑；口碑来自市场和消费者的认可，而认可则是本地员工耕耘的结果。

　　面对面沟通

　　无论是在约翰内斯堡、开普敦，还是首都巴勒托尼亚，几乎任何一座南非的城市都有海信的形象广告，大到大城市的超市中心，小到小镇上的连锁分店，甚至在偏远的边境小家电铺里，海信电视都无处不在。

　　“没办法，我们的产品再具有竞争力，也摆脱不了当地人对‘MADE IN CHINA’的误解，所以我们一直都在加大宣传力度”，一位被派到南非的海信管理人员至今还记得刚刚开始推广品牌时的艰辛，“看到‘Hisense’的标志，有人把它当成过德国的牌子，看到海信的电视广告，还以为是日本人的呢。”

　　但是，海信坚信“路遥知马力，日久见人心”的中国式的处世之道。于游海在就任海信南非有限公司总经理之后的第一件事情，就是深入当地客户，面对面地沟通。3年多时间中，他带着海信南非公司的管理人员，几乎走遍了约翰内斯堡的大小商场和连锁店，和黑人普通售货员聊天，了解市场行情，宣传介绍海信集团及产品，还邀请南非部分大连锁店的经理人员到海信中国总部参观。

　　这些看似传统的营销手段，却获得了南非市场的信赖和认可，消除了距离感，各大连锁店都争着为海信推销，产品销售由此直线上升，一年内翻了一番。

　　“我们不缺好的产品，消费者也不是对中国人有敌意，根本的原因在于缺乏沟通，缺乏互动，而要改变这种局面，惟一的办法就是我们主动出击，”于游海说，在任何一个产品供应极为丰富、竞争十分激烈的市场里，消费者都会对“懒惰”厂家不屑一顾。可以说，这种顿悟，让海信找到了在南非安身立命的金钥匙。

　　为了把品牌形象做大做深，海信南非公司曾多次联合大型连锁店赞助当地孤儿院，与南非著名的红十字儿童医院建立了长期合作关系，以此为主体掀起“销售海信产品赞助儿童医疗事业”的大型促销活动，在南非各界引起强烈的反响，海信从而更坚实地融入了当地社会。南非红十字儿童医院负责人麦斯·约翰说：“红十字儿童医院负责治疗来自全非洲的儿童，每月要做800个手术，为了能医治更多的孩子，我们急需更多现代化的手术室，海信帮助了我们，给更多的儿童带来了美好的未来。”

　　这种润物细无声式的企业文化塑造，对于海信及其产品来说，有着“曲线救国”之功。

　　“海信在南非创造了多项第一。”总结海信在南非的足迹，于游海说，第一个打出中国自有品牌的中国企业，第一个进入南非大型连锁店的中国品牌，第一个推出平板电视的中国企业，第一个被南非大型连锁店评为最佳供应商的中国企业，第一个实现彩电月度销量南非第一的中国企业。“这得益于中国鼓励企业‘走出去’的大环境，也得益于海信在南非市场始终坚定地执行品牌战略。”

　　南非最大的家电连锁店HI-FI的销售经理莱恩·格里奥这样评价海信产品：清晰度高，款式新颖，质量可靠，价格合理。2003年和2005年，在南非最大连锁店GDGroup的年度评选中，海信还因售后服务第一和销量第一评为年度最佳供应商。

　　企业形象内化

　　事实上，对于任何进入南非的外资企业来说，都面临着一堵不得不逾越的墙，这就是社会治安问题。海信南非有限公司的一位管理人员告诉《当代经理人》，海信来到南非最意想不到的问题就是社会治安给企业运营带来的高额成本：“公司、工厂的治安工作我们要投入不菲的人力、财力，而在产品的运输环节上更是如此。”

　　企业面临的这种宏观环境，很容易就造成中方雇员与当地员工的芥蒂。“在这个时候，更要学会用心去暖化当地员工”，一位中方经理回忆说，海信南非公司的售后服务总监皮尔斯的弟弟在家乡不幸去世，海信给他购买了返乡的车票，并资助他处理了弟弟的后事，他感动地说：海信的同事就像是他的亲人。

　　正是这种以人为本的企业文化，使得当地青年人以加盟海信为荣。销售经理MR.ROBWOOD在海信工作了8年，为海信的市场开拓多了大量的工作。当他看到今年连续几个月海信彩电销量第一的统计数据时激动地说：“海信从小到大，现在能做到彩电销量第一感到非常自豪，过去面对商家我们只能说：‘是’，现在我们也可以说‘不’了。”

　　当然，当年海信初来乍到的时候，也有过不能让当地员工心悦诚服地为其工作的经历。

　　现任海信南非公司销售经理叫罗伯特，当初海信雇用他时，他是带着一种不相信中国企业也能开发南非市场的怀疑态度进来的，此人曾经在几家外国大企业担任过销售经理，也是个难得的人才。然而他进入海信的初期并不尽力，一个月下来工作业绩平平，公司当即扣发了他的工资，并“正告”他，从今以后，他的报酬以销售电视数量多少来定，如果连续完不成任务，就卷铺盖走人。

　　这位白人怔住了，在他的印象中，中国企业是不讲效率和管理松散的，而海信的严厉使他改变了看法。接下去的一个月，罗伯特努力工作，销售出现大的突破。收入也随之增加。当访问了中国海信青岛总部后，他受到的震动更大。他说，他没想到海信有那么先进的设备和厂房，他口服心服：海信是世界一流的企业。

　　而如今，海信南非95%的员工来自本地。由于公司在跨文化管理方面做出的重要贡献，被企业所在地——豪登省政府树为外国投资南非的典范企业。

　　先行者

　　宝石：从“贴牌”到独立

　　对于浙江民营企业家阮小明的宝石(GEMSY)缝纫机集团(以下简称宝石)来说，2006年正好是其在非洲推广品牌的第十个年头。经过十年的苦心经营，宝石在埃及、南非、阿尔及利亚、突尼斯、尼日利亚、摩洛哥等国家和地区设立了办事处和总代理，2005年一年就向非洲出口缝纫机及零配件产品达到800万美元，宝石在非洲也成为响当当的中国品牌。

　　在阮小明内心深处，带领宝石在非洲打拼十年最深的感触是，“要进得去，站得住并保持长期的效益，树立品牌关键至极。”但是，对于文化差异巨大、陌生而又不稳定的非洲大陆来说，真正树立起一个中国民营企业品牌谈何容易，其中的“酸甜苦辣”也许只有阮小明自己知道。

　　拉各斯之遇

　　有人把阮小明比作《阿甘正传》里面的阿甘，为了圆梦，在27岁那年，他拿着借来的2000元钱，开始了寻梦路上的长途跋涉，这一跑就是十二年。创业路上，他遭受过别人的白眼，经历过广交会门前的罚站，在委内瑞拉碰上洪水大爆发，在哥伦比亚碰上游击队在飞机上放了炸弹，在苏丹碰上内战爆发，在西非最大的港口城市拉各斯则遇到了有生一来的第一次打劫。(拉各斯是尼日利亚的首都，也是是西非最大的港口城市。而尼日利亚则是西非的“领头羊”和重要贸易转口国，与周边国家经贸交流活跃)

　　拉各斯历史悠久，文化遗产丰富，好奇心驱使阮小明要了解这个民族，于是阮小明开始了在拉各斯的业务。当他在拉格斯下飞机后，已是深夜一点多钟，走出机场找的士时，身旁突然冒出老黑用枪顶着他的头，向他要小费，阮小明只好给了他们两个美金。这是阮小明对拉各斯的第一印象。

　　危险的经历让阮小明对是否在此地开展业务产生了犹豫。但转念一想，既来之则安之，要做一定要做好，否则不做。从此之后，如何在商业情况复杂的非洲，把宝石缝纫机店铺建立起来，如何根据非洲实际情况树立起“宝石”的品牌，成为阮小明日思夜想的事。

　　通过对非洲的实地考察，阮小明发现非洲一些国家的政策变化比较快，不是非常稳定。(比如在阿尔及利亚，前几年注册一个公司会比较方便，而且也有许多优惠措施，可是近年来，这些就发生了改变，不但极大地提高了注册资金，还增加了税率。)同时，非洲的制造业基础薄弱，配套设施跟不上，而且缺乏专业的人才，这些都极大地阻碍了公司在非洲当地投资建厂。因此，阮小明作出决定，宝石公司在非洲市场还是以贸易型为主。宝石在非洲的重点工作也是如何更好的铺设营销网点，寻找合适的代理商，培育宝石品牌在非洲的知名度和美誉度。

　　感受差距

　　在阮小明的非洲经营理念中，找到一个优秀的讲诚信的代理商是中国企业去非洲经营的最关键所在。而寻找到自身产品最大的潜在市场并树立主流品牌地位则是必须走出的一步。

　　埃及开罗——非洲重要的服装生产加工基地，缝纫机生产企业的“兵家必争之地”。

　　穿过开罗著名的死人城，在市中心有一条普普通通的狭长小巷，喧嚣、破旧、尘土飞扬，这是小巷给人第一眼的印象，然而它对所有希望抢占北非市场的缝纫机厂家而言却非同寻常，原来这就是埃及著名的缝纫机一条街。

　　就是这条小巷，孕育了埃及人特有的服装加工业的文化，小巷两旁多达两百家的缝纫机经销商，把小巷装点成世界品牌争奇斗艳的一个大舞台，从日本的JOKI,BROTHER,MITUSUBISHI到韩国的SUNSTAR,UNICORN，再到中国的GEMSY,TYPICAL,YAMATA，各种品牌应有尽有。小巷里经销商的起起落落，伴随着品牌竞争的烽火，点点滴滴，均在历史的年轮中逐步沉淀，像是维修工粗糙又沾满油污的大手，满是年月的苍桑。

　　宝石公司于1996年开始踏上埃及这块土地，从南方城市卢克索，到港口城市亚里山大，塞得，再到埃及服装加工业的中心开罗，就在1996年那个埃及从不寒冷的冬天，宝石行走的轨迹与开罗的缝纫机一条街交错到了一起。一次次走访小巷的经销商们，也一次次在小得不能再小的店铺中与阿拉伯人高声地讨价还价，那个冬天，小巷里奇迹般地冒出个全新的中国品牌，在日本品牌与二手机器充斥的埃及市场，这个品牌引起了众多商家与中小型服装工厂的注意，因为这个品牌来自中国，所有机器纸箱上打着“MADE IN CHINA”。

　　1996年后的最初几年，宝石品牌在小巷里艰难地维系着，市场的倾向性与埃及人的消费传统虽然在一定程度上促进了宝石机器的销售，但那时很多宝石机器从亚里山大港进口过去之后，狡诈又投机的阿拉伯人把机器上的宝石商标去掉，改换成日本高档品牌的标志，从中他们可以赚取几倍的利润。

　　物换星移，当2000年宝石销售人员再一次踏上埃及这片土地，再次感觉缝纫机一条街的热力时，他们惊讶地发现很多店铺中放着的日本机器实际上都是替换的宝石，而打着宝石品牌的机器却静静地放在店铺阴暗的小角落里。“难道中国品牌就不可以成为国际市场的强者？难道宝石的经销商还要打着日本的旗号混饭吃吗？”宝石人陷入深深的思索中。

　　“要进一步加强品牌建设，打造宝石精品，实现中国民族工业的超越”，现实让宝石看到了差距，也下定了奋起直追的决心。

　　经过2001、2002年的全面市场调整，也通过一次次更加频繁的走访与交流，宝石品牌销售在2002年末取得了绝对性突破，为进一步加强市场销售及售后服务，宝石在埃及各大城市都设立了总代理商，并于2001年正式设立了宝石驻埃及代表处，全面监督与协调各代理之间的关系，加强市场的网络建设及筹建宝石埃及4S店。

　　截止2004年，宝石埃及市场总出口量突破3000万美金，仅2004年出口量就达到350万美金，位列宝石北非市场出口第一位，全球市场出口的第八位。

　　全面开花

　　宝石在非洲初步树立品牌后，进一步在非洲加强品牌推广和管理变得尤为重要。

　　由于非洲市场假冒宝石品牌的缝纫机越来越多，阮小明当即决定花56万元人民币，在80多个国家和地区注册了商标，以杜绝假冒伪劣者的威胁。此外，建立4S连锁形象经销店，成为宝石在非洲推广自己很重要的一招。

　　突尼斯EMA公司就是宝石缝纫机一个典型的经销店，EMA公司租了四五间店铺，室外有大幅“宝石”广告招徕顾客，300平方米室内摆着二三十台各种型号的缝纫机，引人注目，十几个员工在忙里忙外。EMA公司市场负责人告诉记者：“这里的服装主要销往西欧，对服装的品质要求高，相应的对缝纫机要求也高、销量也大，宝石特种机去年就销了1000余台，年销售额达80万美元。”

　　而在南非约翰内斯堡，宝石分公司位于市中心，租了五间街面屋，约350平方米，算是个像样的经营部了。每年这里都能卖出大量的“宝石牌”缝纫机。

　　阮小明向《当代经理人》介绍，为适应全球化、国际化的挑战，宝石采取本部重点抓研发和核心技术，外部协助供应零配件的方式，在非洲及全球几个主要销售区域，逐步建立4S店，自己派人管仓储，而销售和售后服务以雇佣本地人为主。阮小明非常看好北非市场，故在阿尔及利亚设立区域总部，监管突尼斯和摩洛哥等市场。在突尼斯，有3S(除仓储外)销售公司5家，去年共销270万美元。

　　截止到现在，除了非洲乌干达、卢旺达、刚果等几个局势动荡的国家外，宝石公司已经先后在埃及、南非、阿尔及利亚、突尼斯、尼日利亚、摩洛哥等国家和地区设立了办事处，设立了大量的4S经销店，“宝石”由此也铺满了非洲。

　　(中国对外贸易杂志社白义枫对本文亦有贡献)

　　先行者

　　曙光尝试吃“梨”

　　中国水泥大王，唐山曙光集团公司(以下简称曙光)董事长张春来最近经常往返于

马达加斯加(以下简称马国)与中国之间，忙得不亦乐乎。

　　“曙光是国内第一个开始做水泥的民营企业，现在又是第一个走到非洲的。”张春来对此次在马国投资建立水泥厂非常高兴，“虽然是第一次，但我并不是去吃‘螃蟹’，应该说去吃‘梨’更适合一些，至于这个‘梨’是甜、是酸还是苦只有吃了才知道。”

　　曙光的“梨”

　　张春来之所以把此次非洲投资建厂看成是吃“梨”，而不是吃“螃蟹”，除了曙光本来就产“泥”外，更多的是有几分“疏梨式”的幸运和国家层面上的“政策保障”。

　　今年8月，随同中非民间商会的考察团，张春来特意考察了中国援马建设的一座水泥厂的建设情况。张春来发现，该项目最初由吉林省一家国企与马国的一个华商来承建。但由于该国企连年亏损，无法筹集到建设资金，最后项目准备转给曙光。曙光刚开始还不放心，因为认为厂址、原料地及运输均不甚理想。而这个早在2005年8月份就剪彩奠基的水泥厂在曙光人员过去考察时依然还只是一块石碑，三根旗杆。

　　张春来仔细考察过后，眼前一亮。因为他发现非洲市场水泥的批发价每吨高达160美元，相对于国内一吨二、三百元钱(人民币)的售价来说，已经高出8倍。而且非洲的水泥都靠进口，如果从国内采购水泥的半成品来非加工后销售，每吨水泥至少有40美元的利润，差不多是国内市场的10倍。张春来心里开始盘算非洲投资的事情：马国目前仅仅有一个15万吨的小水泥厂，一旦曙光投资建设水泥厂，那么它将会成为马国最大的水泥厂，前景已是不言而喻。但是另一面，投资建厂不比做贸易，其中的风险和不稳定因素更需慎重。如何雇佣当地人员？如何打开市场销路？如何保证原材料供应？如何确保安全和稳定等等，并不是那么容易。

　　很巧的是，张春来刚刚回国就接到了唐山市委书记的电话。唐山市委书记转达了中央有关领导的意见，希望承建上述项目的曙光能够尽快开展工作。原来，今年9月初中央领导访问马国时，马国总统专门提及了水泥项目的事，希望能够尽快落实投资，以解决马国市场水泥严重短缺的状况。

　　这个意外的“政治任务”最终促使曙光第一个走进非洲，开始在马国投资建设水泥厂。而张春来也可以说是“名利双收”，一是代表国家去援助马国建设水泥厂，利人利己。同时原来担心的市场销路和马国当地的政策风险和安全等因素由于有两国政府的大力支持和帮助而彻底放心了。11月3日，来华参加中非合作论坛的马国总统马克·拉瓦卢马纳纳单独约见了张春来，并对曙光的工作表示了称许。

　　“兵团”出击

　　政策有了，市场空间有了，剩下的就是自己“破冰”了。据曙光透露，在马国投资建设水泥厂的项目已通过了商务部审批。受商务部和全国工商联副主席、中非民间商会主席胡德平委托，曙光已经快速行动起来。目前首期施工人员和资金都已到位，注册成立了资本额为20万美金的中国曙光马达加斯加龙牌水泥有限公司，并已于10月底开始施工。张春来还向记者透露，首期30万吨的粉末站计划将于明年4月正式开始投产。17个月后，将完成第二期的施工。届时，水泥厂的生产能力将达到日产2500吨，总产量达到100万吨。

　　为了让曙光顺利建成马国最大的水泥厂，张春来已经作好全面的准备。在他看来，中国企业家走出去和商人走出去是不同的，因为企业家是有社会责任感的，“走出去，还要站的稳，还要义利兼顾。而商人如果没有利润就会马上不干”。目前的非洲就如同中国改革开放初期，过去之后一定会有许多困难。所以在心态上曙光员工已经准备好去吃苦，去帮助马国。在具体运作上，张春来准备“兵团出击”，将派出曙光集团200多人的强大专业技术队伍进入马国，在刚建的水泥厂里中国员工将占到70%的比率。由于基本上都是中国员工，初期水泥厂的稳定和生产就有了足够的保障。在确保稳定的情况下，通过“传帮带”的方式，逐渐培养出马国当地的人才，而中国员工也逐步退出。而继续留在马国的中国员工也有机会成为当地的老板。按照张春来的说法，这次到非洲马国投资水泥建厂是共赢互利、“兵团作战”。不仅仅是派出的力量为兵团，而且也联络了数位企业家一起进军非洲。在中非民间商会的帮助下，张春来准备设立2亿的股本，吸引中国的企业家入股，最后实际投资将达到8000万美元。利用这个中国水泥财团的资本和力量，计划先在马国站住脚，建立桥头堡，时机一旦成熟将会进入非洲其它国家的水泥市场。

　　倒推手法

　　张春来在接受记者采访时，始终春风满面，表现得非常自信。除了投资建厂出奇的顺利外，张春来其实手中已经握有“市场”和“订单”。马国正在展开大规模基础设施建设，而其目前惟一一家年产15万吨的“小水泥厂”远远不能满足马国的需要。据有关知情人士透露，马国的政府和相关机构已经预定了曙光的水泥。换句话说，只要曙光开工生产出水泥，已经是保赚不赔。

　　此外，根据曙光前后几次市场调研的结果显示，马国和周边国家的水泥是供不应求，十分紧俏。“马国有些像中国短缺经济时代，买彩电都要开条子。而且水泥的价格能达到160美元，它是国内价格的十倍左右。”——这一切的市场状况已经发出一个清晰的商业信号：虽然曙光水泥在马国目前没有任何市场渠道和销售网络，但是由于水泥供不应求，已经足够促使买家和客户主动找上门来。而在这一过程中，在马国的销售渠道和网络也可以迅速建立。

　　据了解，虽然曙光水泥在非洲30万吨产量的生产线明年4月才能建成。但目前通过国内运过去的数吨熟料和粉末，中国曙光马达加斯加龙牌水泥有限公司已经可以立刻开工生产水泥。而反过来，利用即将卖出去水泥的资金在当地购买原料并加工成熟料和粉末最终将产出当地的水泥。

　　按照张春来的说法，“为了尽快见效，这是倒推手法，而国内民营企业目前也正联合起来，通过筹集的资金，陆续还会运80万吨熟料过去直接生产水泥，而大大缩短生产周期和经济效益周期。”

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