打造数字时代的领导(2)

　　《管理学家》：组织内学习和商业协奏之间的关系是什么？

　　约翰·瓦林：有四种学习情境：信息传递、问题解决、共同体验和认知积累。每一种情境有自己的特点，需要适合的协奏方法。

　　对于信息传递的情境，协奏平台是增加学习和创造性的一个重要工具。它也能同时为组织内雇员和外部合作伙伴加速和简化信息内容的产生。

　　在问题解决的情境中，协奏方法关注如何使构建集体的、本地的知识制度化。协奏的领导者需要提供直接的利益，以吸引协作的网络成员，保证建立问题解决的程序得以更容易建立起来，积极促进知识交换，积极吸引公共部门参与。

　　在共同体验的情境中，提供体验和迁移性目标可以用来作为驱动变革和提高学习的工具。

　　在认知积累的学习情境中，协奏强调基于学习的客户细分。客户成为知识社会中重要的信息来源和学习对象 。当做客户细分时，客户作为学习伙伴的潜在价值应当得到考虑。

　　《管理学家》：组织如何通过协奏推进变革？

　　约翰·瓦林：在当下以及将来的世界里，变革的步伐都会非常迅速，所以不断学习和适应新的形势是企业的当务之急。数字融合的诞生带来了三种新情况，成为新竞争形势形成的基础，这种新竞争形势与我们众所周知的工业时代的竞争形势是不一样的。这三种新情况分别是计算机普及、扩展型企业和虚拟社区。这些新情况为个人学习的因素继续充当未来社会进步的推动力量奠定了基础。商业协奏促进了信息基础建设从而更好地理解价值创造的动力并管理变革。

　　《管理学家》：你眼里的企业核心价值是什么？如何打造它？

　　约翰·瓦林：从商业协奏的角度出发，协奏体系是一个企业的核心要素。协奏体系包括三个因素：社会体系、运营体系和信息体系。企业应在当前活动中保持效率和创造力之间的平衡。例如不断完善运营体系，建立基础结构，监督和处理价值创造背景中的动态发展情况；创建适当的信息体系，提高效率，并对变化进行追踪。企业还应推动建立具有生产力的内部和外部人事关系，促使质变出现。例如，由于环境的迅速变化，如果需要的话，可以建立适当的社会体系。

　　《管理学家》：很多西方管理理论，中国企业运用起来往往会走样，最终会失败，你认为你的理论，中国企业运用起来最大的困难是什么？

　　约翰·瓦林：协奏组织者应该着眼于未来，为整个网络的长远利益而服务，但是当长远战略不能在短期内兑现成利益的时候，如何使网络内的成员信服并将他们吸引在价值网络中是极具挑战性的。在很多咨询项目中，协奏组织者激励带动整个网络成员的能力是非常重要的。在当今的中国，人们是非常实际的，要使人们信服，就必须拿出成果和实质的利益来。如何引导中国的网络成员，在不断变革的时代保持长远战略，着眼长远利益，我觉得这是在中国应用商业协奏理论的首要挑战。

　　另外一个挑战涉及建设协奏平台的一个前提条件，就是要支持网络中开放的信息分享。信息分享在中国没有西方国家的程度高。取得中国企业的信任，并在中国各方之间协调资源要比在欧洲困难，但是同时，中国很快就要取代美国成为世界上网民最多的国家了，所以中国会一点点地接受并进入商业协奏的文化中来的。

　　《管理学家》：你从事企业咨询时，最困扰你的是什么？

　　约翰·瓦林：最具挑战性的任务是让越来越多的人看到总体的形势，中国在生产方面的效率很高，经理可以做决定，然后下指示，和军队的体系差不多。但是，现在中国想要成为一个创新的国家，而创新不是通过命令能够强迫出来的，人们的创新能力是需要激励的。如何使经理们和各个组织从高效的生产商转变成优秀的创新者对我们来说是一个真正的挑战。