量子飞跃：企业不是机器

　　放弃你对管理控制的需求。谁都想当指挥，然后觉得你这样不行，那样不行，可是到最后，整个组织就不行了。其实这是很简单的，只要你解决好了每两个人之间的关系，30人就可以在一瞬间排好的。就是因为有的人要睁眼，有的人要指挥，它不自然了，打乱了现成的东西。其实我不是说我们中国人的问题，我在想是我们这个群体的问题。因为这个班级的学员都是一些中层以上的管理者，他们已经习惯于操纵，控制，这么一套东西，而且中国人有时候不像外国人那样听话。外国人做这套游戏的时候你告诉我规则了，我就按这个规则做。中国人有时候互相不太信任，还要想办法来控制，结果就失败了。这个事当时给我印象挺深。所以我觉得我们的管理上有一个欠缺的东西，我们还在这套预测，计划、控制这套理论中兜圈子。

　　《管理学家》：企业不是机器？ 刘芊：对于混乱要有一定的容忍度，这一种与传统的西方理念，即所谓的牛顿式的管理思维相反的。事实上我们现在所学的管理课程基本上还是把企业当成一个机器的。这个机器有这么多的零件，只要我每个零件都做好了，机器运转就没问题了。其实企业最后是人，如果人这个因素你没有把它解决掉的话，所有的一切都是白做的。什么建立企业文化，建立企业制度，就算有很多国外的先进的质量管理体系可以引进过来，但是只有通过人才能实现，而人不是机器。有一个不是机器的东西在这儿的话，你原来对付机器的那一套可能都不会好使。

　　我们不能否认，怎么管理上万人的企业？这个不得不向西方学习经验，只是我们要避免其中的一些缺陷，但是更不要以我们这方面主观的东西把他们的东西包过来，完全连它的一些基本的东西都脱离了。他都没有学到家，就更不用说补他的缺陷。所以这是两个层次，第一我们要学，而且要学到家。第二，要注意到他的一些缺陷。

　　《管理学家》：要以人为本？ 刘芊：有很多很好的理念，比如质量管理。为什么在最终执行中会有这么大的问题？有的企业拿了有用，有的企业拿了就没有用。这说明了不是这个工具的问题，而是人的问题。所以最后只要人，解决人的问题就是解决企业的问题，这是没有矛盾的，里面是相通的。

　　并不是所有人都重视人的概念。质量管理大师戴明在日本的影响力就很大，但是开始在美国就没有太大影响。日本拿他的东西运用就很成功，最后才运用到美国去。就是因为戴明比较注重人。如果你一切都是以目标，以达到结果为出发点，这样做的话，可能就会忽略一些因素，就会发生一些问题。如果你抓住人这个因素以后，其他的问题都可以解决了。另外也有很多比较新的一些管理做法，多多少少的考虑了人的因素，只不过是没有把它抬到这么高的位置。

　　书中观点算是最彻底的以人为本，甚至于有一点矫枉过正。谢尔顿教授认为反正那些东西你都知道了，我就和你说一些完全相反的东西。并不是这样就不要了，只是说为了解毒。所以我觉得现在咱们国内这么多人都在读西方管理书的时候，尤其读几道手贩过来的东西的时候，你一定要小心。不要最后你在没有改变自己的观念和行为的前提下，多了一些对你未必有用，甚至可能是你还没有学到家的东西。你最后会发现实际应用起来会有很大的问题。更进一步地说，西方已经出现问题的东西我们怎么考虑？我们能不能，是不是全走人家的路？就好像要走遍所有的路，才能走到这个队伍上来。书的观点是从个人起步，它不需要说改变我们的教学，改变我们的管理体制，所有都不需要，只要你有改变。只是个人拿着一本书，他理解了，这本书的目的就达到了。