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文/戴一鸣
激情是现代公司管理者必备的基本特质和重要要求，是一个公司保持生机和活力的关键。所谓激情，是指一种以极高的热情、全身心地投入到一项工作或事业、追求高目标的精神状态。
“领导需要激情吗？”如果让杰克·韦尔奇先生听到你的这句话，他一定会怀疑你是不是一块做管理者的材料。
激情是卓越管理者带领导公司走向成功的原动力。公司管理者只有充满持续的激情，才能集中精力专注于公司经营，最大限度的发挥个人潜力，贡献自己的聪明才智。
正如微软(中国)公司前总裁唐骏所说的那样：“对优秀的公司领导人来说，衡量他是不是把这个公司做好，一个很重要的指标便是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%的调动起来。”
激情的另一面是理性，在理性与激情之间，理性永远是基础，是内核，激情只有建立在理性的基础上才能发挥它对公司积极的促进作用。就像风筝和线，断了线的风筝便会失去控制，最终必然栽倒在地。激情一旦失去了理性的指引，那就是狂热，极有可能产生巨大的破坏作用。想想“跑步进入共产主义”的那个时代吧，直到现在还令人心有余悸。那时候的许多人都处于一种近乎疯狂的状态，“亩产过万斤”，甚至连一些基本的科学原则都被抛到了脑后，更令人可悲的是一些著名的科学家也因头脑发热而丧失了科学观念，进而成为一场政治运动的推波助澜者。
防止激情过热
我们都知道，如果电压过低，电器将无法启动，但电压一旦高过某个极限值，会将电器烧毁。同样的道理，激情也不是越热越好，激情过热，超过了一定的极限会把理智烧光，从而对组织产生破坏作用。作为管理者，你尤其应该在别人群情激愤的时候保持冷静，并在适当的时候以适当的方式为组织中过于高昂的激情拨点冷水，使之保持在一个合理的热度内。冷静中的热情使人执着，而热情中的冷静却让人清醒。
号称“联想少帅”的杨元庆就是这样一位将激情与理性很好融合的优秀管理者。出生于1964年的杨元庆像许多现代年轻人一样，在他的内心并不缺乏火一样的激情，也不缺乏激发他人激情的影响力。当他从联想教父——柳传志手中接过“联想未来”时，发表了极富煽动性、极具感染力的演讲，面对充满期待的联想员工，他说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”他的这番激情演讲，点燃了全体联想员工的热情。
在激情之余，杨元庆当然不会将应有的冷静与理智抛之脑后。接着他又用沉重的声音告诫员工：“同时我们也面临着两个方面的危机。目前，全球IT市场发展趋缓，竞争日益激烈，多元化发展也使我们面临更多的风险，如果真有那么一天，发展停滞不前，我们能坦然面对裁员和减薪吗？”全体员工顿时沉默了。
当然，就像走钢丝一样，在激情与冷静之间保持平衡并不是一件容易的事，但在此我想说的是，通向卓越之路从来就没有阳关大道。如果你不甘于只做一名平凡的管理者，你就应该充分运用你的知识和经验对激情与理性的合理区间做出准确的判断。
有序地注入激情
无论什么事情，一旦失去秩序，就可能产生与出发点背道而驰的结果。作为管理者，当你满怀激情地激发员工激情的时候，要特别注意你激情的表现，避免向员工传递错误的信息。宏伟的规划、美妙的蓝图固然激动人心，但如果不能按时实现，员工的失望与失落感也会随之跌落到极点。在大多数情况下，点燃员工心中的激情之火要比把他们从冰窖里拉出来容易得多。
因此，在你慷慨陈辞使员工群情激扬之后，不要忘了找一些合适的时机、以一种恰当的方式告诉员工世界并不太平，危机仍然存在，而且随时都有爆发的可能，你们必须为此做好充分准备。如果危机真的到来，你们便可从容应对。
领导是一门艺术，将激情注入公司同样要讲求艺术。在注入激情的过程中，急于求成是不可取的，一定要坚持有序地注入。就像给花卉浇水一样，你不能将一桶水一下子全部浇光，而应该一点一点地喷洒，叶片、根茎都要浇到。激情也是一样，只有有序地注入，才能被组织有序地吸收，才能真正发展成为公司前进的动力。
要适度地注入激情，就像浇花要用喷淋头而不是水泵直接灌注一样，你在激发其他人的激情时反而要特别注意使自己保持冷静，不能过于激动甚至冲动，绝不能为了激情而一味激情，也不能为了激情而夸海口、说大话，弄不好就极有可能演变成为一种欺骗。
而且，要持续地注入激情。要在短时间内激发员工的激情也许并不困难，但要保持员工持续的激情却并不容易。如果没有其他的刺激诱因，员工的激情并不能始终维持在一个较高的水平。要使鲜花保持长时间的娇艳，就必须每隔两三天喷洒一次水。
将危机感转化为激情
任何公司都避免不了危机，但危机未必就是十恶不赦的坏事。危机处理得当，同样可以转化为激发员工斗志的利器，不仅可以使公司安然渡过危机，还可以大大改善员工的精神面貌和工作状态。
上世纪60年代末，日本佳能(Canon)与卡西欧(Casio)在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽救颓势？董事会经过讨论最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道公司的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这一措施收到了奇效，引发的危机感极大地激发了员工的工作热情，创造出了平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时也大大提高了员工的积极性，使佳能不仅跨过了危机，而且获得巨大成功，在六年内它便走向了世界。
在中国，深圳华为是最富有激情的公司之一。华为总裁任正非处事低调，不喜张扬，但这丝毫掩盖不住他心中的激情。在他的心目中，强烈的危机感一直是其无限激情的来源，在华为发展极为顺利、员工十分乐观的时候，任正非却看到了危机的存在。在他撰写的《华为的冬天》里，他写道：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”正是因为这种强烈的危机意识，使任正非和广大的华为人一直保持着高涨的激情。
用制度来强化正确的态度和行为
如果能够将公司提倡的正确的态度和行为及其规范制度化，那么将对员工保持持续的热情发挥重大作用。持续、规范的行为会在很大程度形成积极的态度和良好的习惯，这样一来，管理者就不必为了整天重复一些东西而劳心劳力。
早在1889年，柯达(Kodak)的创始人乔治·伊斯曼(George Eastman)收到一份来自于一位普通工人的建议书，呼吁公司的生产部门将玻璃窗擦拭干净。虽然这只是一件小得不能再小的事情，但伊斯曼却敏感地觉察到了其中的重大意义，他认为这是员工积极性的重要表现，而这种积极性要比建议本身的价值大得多。因此，他立即给予这位员工公开表彰，发给奖金，并大力提倡、鼓励所有员工针对公司的各种问题提出建议，进而形成一项制度。从此，一个称为“柯达建议制度”的新东西在柯达公司正式建立起来。
在决定给予这位普通员工奖励的时候，伊斯曼也许万万没有想到，这个偶然发生的擦拭玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善，而且为柯达公司的百年基业做出了重要贡献。乔治·伊斯曼可能更不会想到，他所提倡建立的“柯达建议制度”如今已成为许多大公司纷纷效仿的典范，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。
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