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1月4日，光明乳业举办的“重新想象 百年光明”品牌战略研讨会，在光明乳业上海总部隆重举行。作为光明乳品50周年庆典的一部分，这一活动得到了政府、行业协会、媒体等的极大关注。对于走过50年风雨的光明乳业而言，怎么打造品牌资产？如何强化未来的核心竞争力？会上展开了激烈讨论。
“我们要重新想象”，光明乳业股份有限公司董事长王佳芬在会上表示，“我们要重
新想象市场环境，重新想象我们的行业，重新想象我们的企业，最关键的是，要重新想象我们的消费者，使光明成为中国新鲜乳制品的领导者。”
回归与超越
“商业很酷，因此我们必须展开想象的翅膀，发挥我们独特的才能，同时激发出更多我们想象不到的变革来。”这是商业创新大师汤姆.彼得斯在新书《重新想象》中的话，却被王佳芬拿来，在光明乳业的内部会议上进行讨论。《重新想象》也成为王佳芬给光明中层的推荐书目。
光明乳业掌门人王佳芬称，“走过50年历程的光明，要重新寻找创业精神，而不是成为只懂得小心擦拭祖母留下来的银器的管家。”
从几十年前100%的国有企业，到现在的多元股份制上市公司。在王佳芬看来，回顾光明50年的发展历程，其沉淀下来的最大财富就是独特的“光明之道”——新鲜、健康、创新、关爱、信赖。作为城市型乳企的代表，光明既不是来自草原，也不是来自国外，却具备了更强的都市基因，更容易了解都市人的生活方式和消费需求。据悉，光明对新产品开发的低线是要求至少保持1到2年的技术领先期，等其它厂商推出同类产品加剧竞争时，光明担纲利润增长的新技术新产品已经取代了原来产品的地位。有关资料显示，在近六七年的时间里，我国乳制品的新产品几乎90%都是由光明乳业首创，其中健能益菌奶、高钙奶、降糖奶等产品的面市均早于其它乳业公司至少一年多。
而王佳芬则表示，光明的另一重要的品牌家规是“讲诚信，有道德”，光明从不通过指责别人的方式来提升自己。王佳芬甚至提到了IT业炙手可热的企业：Google。王佳芬表示，“讲诚信，有道德正是支持光明一直走过来的重要因素，我在代表世界公认的好公司Google身上也看到类似的基因——‘不使坏’，这一点和光明是一致的，这在某种意义上可以说是种回归。”
面对更加激荡的未来，王佳芬如何重新想象？王佳芬坦然承认，“光明要超越的，也是光明没有解决好的，是自身相对健康的系统价值，没有找到合适的传递方式传递给用户。在这点上，我从Google那里找到了好的榜样，就是以用户体验为念，这是超越现在通常所讲一般意义上的消费导向的。这意味着，仅有优质是不够的，要给消费者更丰富的、更美好的心灵满足，更美好的关于光明产品的联想。”
在接受采访时，王佳芬表示，未来的光明要在一方面进行坚守，在另一方面进行自我超越：
一方面，继续坚持“讲诚信，有道德”的信念，不只使光明成为一家“强企业”，更使光明成为一家“好企业”。只有这种理念，才能使光明能够引领行业朝着健康的方向发展、规范新秩序，这样就避免陷入传统的、低水平的渠道、价格竞争，而是把竞争的层面带向一个新的高度。
另一方面，光明“不仅贡献牛奶”(Beyond Deairy)，仅有优质是不够的，要开发出更加充分的美好体验，让用户体验的更多。“你要想前行，要想代表未来，就必须站得更高，而更高就代表着更好的用户体验。比如，光明正在供应链的重新梳理，会让新鲜更新鲜，让优质看得见。”
2006年1月初，王佳芬新年的第一个动作是，成立光明用户体验部。这不由使人想起十几年前的一个历史细节，1992年，新任上海市牛奶公司总经理的王佳芬到法国达能考察学习后回来的第一件事就是成立光明市场营销部，当时这是国内“第一个吃螃蟹者”，并不被理解，而现在市场营销部已经发展成100多人的主力部门。
王佳芬三大战略杀手锏
2006年开始，光明公司战略的一个重大调整：聚焦于新鲜乳制品。王佳芬，已经开始在光明进行三大革新手术：
1、聚焦产品战略，重心集中于新鲜乳制品。一直主打“新鲜”牌的光明，也是力挺“巴氏消毒”的主力军，“巴氏奶”也是国际公认的真正的新鲜牛奶。在新鲜上进行创新，也曾给光明带来不少益处。比如，2002年就率先在业内推出具有天然美容养颜功效的芦荟酸奶，直到现在这个产品依然为光明贡献出较高的利润率。王佳芬称，“新鲜乳制品代表奉献更多营养价值，代表着进步和更新的生活方式，代表着消费趋势，也代表着更好的消费体验，因此，它代表着行业发展未来，光明据此来进行基于产业优先次序的选择。光明要成为中国新鲜乳制品的领导者。”
2、调整组织架构。在光明乳业原来的组织架构里，包括以下几大部门：主营事业部(鲜奶、酸奶、UHT、奶粉)、地区部和省级经营单位、相关事业部(奶源、物流、工业原料、可的便利)、共享服务中心(会计服务、信息服务、客户服务)、创业公司(奶酪、果汁)等。选择新鲜乳制品为未来的战略方向后，也要求光明的组织架构发生相应的变化。王佳芬透露，光明在组织架构上有两项大的调整：“一是把公司优势资源向新鲜乳制品聚焦，专门成立了新鲜事业群。二是在总部成立一个用户体验部，这个部门会更深切地研究用户体验，站在公司总部的高度去梳理公司的各个层面，把整个系统梳理的更具用户体验导向。这也是成立用户体验部有两个目标。”
3、一切以用户体验为念。在光明看来，以用户体验为标准，这是对传统消费导向的超越。王佳芬也表示，“在用户体验上，Google做的比较好，所以要向Google学习。在与消费者的沟通方式上，我们会把更多的钱花在消费体验上，会放在消费体验的研究以及深层开掘上，会投资在服务上，而不会把钱更多花在广告上。”
对于光明在50周年高挑新鲜大旗，一些乳业分析人士也表示，从某种意义上说，这可以说是光明的一次回归。目前市场上主要有两种杀菌方式，一种是“巴氏消毒”，俗称巴氏奶，以城市型乳企如光明、三元为代表；另一种是“超高温灭菌(UHT)”方式，俗称常温奶，以基地型乳企如蒙牛、伊利为代表。“巴氏奶”是国际公认的真正的新鲜牛奶，光明也一直占据巴氏鲜奶的头把交椅。从‘有奶喝’过渡到‘喝好奶’，这是一个巨大的市场空间。而蒙牛和伊利也认识到新鲜乳制品正在迅速成长，他们也想参与进来。而事实上，就以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明占有绝对的比较优势，因为光明基多年苦心经营，已经有一个成熟的冷链系统(“冷链”包括厂家的4℃生产及冷藏物流、商家的冷封柜以及买家的冰箱等)，其实这也是光明聚焦于新鲜乳制品的一个重要原因。
真正的挑战
2005年可谓是中国乳业市场的多事之秋，2006年也将是硝烟弥漫。
中银国际的分析师称，2006年光明乳业预计将面对来自蒙牛乳业和伊利实业的新挑战。基于华东市场的巨大潜力，蒙牛和伊利计划分别对华东发起新的攻击，以获取一些市场份额。伊利实业打算在安徽省建立新的工厂，并计划将其酸奶产品引入华东市场。蒙牛乳业已在华东市场获得了一定的市场份额，明年可能计划通过推出新的UHT产品，从而进军高端市场。
在光明2004年销售收入中，上海及华东占70%，大华东以外占30%。整个华东市场是光明乳业的主要利润来源。来自对手的进攻会是光明未来的最大挑战吗？
王佳芬则对此不以为然，在她看来，最大的挑战是来自于消费者，王佳芬认为，“我们今天的竞争还处在初级阶段，因此，我们的竞争对手永远都是我们自己，我们要不断超越自我，我们的挑战永远是来自不断变化的消费者，我们要不惜代价研究消费者，这样我们才能不断前进、不断跨越，才能成为这个行业里真正的好公司。”
回顾完光明的50年历程，王佳芬甚至发表盛世危言：消费者需求的变化正在进入“10倍速”时代。“如果以对消费者体验满足的标准来看，今天的乳业竞争还不够，没有跟上消费者需求的步伐，我们对消费者的研究还很肤浅，市场还有极大的空间，竞争水平一直没有达到像IT业那种‘10倍速’变化的时代。乳业的‘10倍速’更多是消费者需求的快速变化，这就倒回来要求企业以‘10倍速’进行追赶、超越，这样才能引领潮流，才能生存。光明的研发、生产等，都要求以这个标准进行自我要求，不但要快，而且要准，要开掘美好的体验。”
十几年前学，光明是向达能学习，现在是向Google学习。一些长期跟踪光明的分析人士称，光明过去是向同行学习，现在是向外行学习，这种变化也反映出光明不断创新、不断变化的企业精神。
“…我就是经常把如此平凡的小事看得如此伟大，所以我才会全心投入、充满激情、放手一博。”在结束采访时，王佳芬如此坦露心声。
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