中小企业须提防肥胖症 被动变革有害公司发展

　　供稿：佐佑顾问

　　一、中小企业易患肥胖症

　　经过一段时间的快速发展，中小企业很容易患上肥胖症。这种病症会使企业背上沉重负担，不得不实施组织再造、精简裁员、瘦身健体等管理手术。这种被动的变革调整，对于 中小企业的发展是非常有害的。浪费大量精力和资源解决内部问题而无暇关注外部市场，导致企业错过或丧失市场机遇，产生停滞和衰退，甚至自此一蹶不振或者消亡。因此，中小企业必须有效预防这种常见的肥胖症。

　　中小企业患上肥胖症是有征兆和诱因的。一个企业经过5～8年的拼搏和摸索，可能会遇到一些拐点式的机会，包括市场需求的倍数增长，某个产品的意外超额回报，上市融得的大笔资金等等。经营业绩的突破性增长，往往伴随着企业人员规模的迅速扩张，在短短的3～5年时间内，人数一下子扩大2～3倍。与此同时，公司创始人越来越感到管理支撑不足，担心管理跟不上公司业务发展。于是，愈加重视管理并积极采取管理措施，包括从外部知名企业或海外，大量引进所谓的职业经理人；改造组织架构，增加管理层次；设立C*O、副总裁、总监、经理等头衔，“分封”官爵；企业创始人着手规划宏伟蓝图，举如“几年内确立4大产业支柱，5年进入亚洲5强，10年完成300亿，进入

世界500强”等等。不知不觉间，企业已患上肥胖症矣。若不能有效管理这个转折阶段，中小企业在不久的将来――2～3内，极易患上肥胖症。

　　二、肥胖症的典型症状

　　1.心态富态症：小企业规模，大企业做派

　　主要症状是：在管理系统和工作作风上，组织架构复杂、汇报层次多；领导和决策层脱离一线、远离客户。明明是中小企业，却非要按照大企业做派来管理。可能的表象症状有：

　　＊我们是大企业了，年度大会一定要在五星级酒店召开。办公室一定要豪华气派，经理以上人员都要有独立办公室。这样才能代表我们的企业形象，才能显示我们的企业实力，才能激发员工的自豪感。

　　＊现在我们企业有知名度、有品牌了，不用再看客户或者经销商的脸色了，你不买或者不经销，我还不卖给你呢。我们是行业的领先者和专家，客户和经销商根本不懂。要想跟我们这样的大企业合作，就必须按我们的规则办。

　　＊公司领导公务繁忙，要花大量时间对外代表公司形象，或者协调投资者关系。在媒体上频繁亮相，展望公司未来。公司领导成员开始疏远市场与客户，很少靠直接的感受和体验来做市场分析，而开始靠桌面文件、Email和会议来做决策。

　　这种症状出现的主要原因，在于中小企业对企业规模和创业阶段的认识不清。

　　第一，对企业规模缺乏清醒的认识。

　　从管理角度看，不能简单地按销售额等量化指标来划分企业规模；不能说10亿以下的企业是小企业，30亿以上的企业就是大企业。现实中，企业领导者却往往用销售额或员工人数来定位自己的企业，结果把小企业当成中等企业、把中等企业当成大企业来管理；在管理模式、方式和方法上，盲目地模仿同行中规模更大的领先者。

　　德鲁克有个从整体企业管理角度来划分企业规模的方法，对企业的领导者很有借鉴意义。他认为，只需要一个领导者来驱动企业发展时，就属于小型企业，无论它的规模有1亿还是50亿。靠一个领导人无法带动，需要2～5人的领导团队来负责，同时需要12～15个人的核心骨干来协助时，就属于中型企业。而企业发展到领导团队需要40～50个以上的核心骨干来协助，同时领导团队已经无法直接了解和管理这些骨干，这些骨干还需要再分成不同层次时，就属于大企业了。举例来说，一个拥有300～400名管理顾问的咨询公司，算是大企业，而当年具有十几亿美元销售额的美国家用品公司才算中型企业。行业的特点决定了管理难度的不同，也会影响到企业规模的判断标准。

　　第二，对待创业阶段缺乏正确的认识。

　　常识告诉我们，人要想长寿，必须保持年轻的心态。企业要想经久不衰，必定要永远保持创业创新的文化。企业的快速发展，很容易导致队伍骄傲自满，认为企业已过了创业阶段，进入了收获的季节；在组织文化和人的心态上，产生“小富即安”或“怠惰享受”的思想。创业阶段不是个物理概念，而是个文化概念，创业精神是伴随企业终生的。即使再成功再大的企业，也应时刻保持创业精神，防御危机、不断创新。当然，企业处于不同的阶段，创业精神有着不同的阐释。

　　2.全身浮肿症：铺摊子，搞多元化

　　一个只有3～4个亿销售额的企业，具有10来个控股公司，业务涉及5～6个行业。而一个具有十几个亿销售额的企业，也宣称将开拓5～6大产业，涵盖建筑、

房地产开发、工程设备、交通投资、金融等产业领域。这是我们经常看到的中小企业形态，而这种企业状态通常是“无节制地暴饮暴食”导致的。

　　企业在经营中偶然发现了某个商业机会，预见到可以短期见效，而且无太大风险，企业领导者必定会整合资源去抓住这个所谓的机会，使企业规模得以迅速壮大。中国的特殊情况强化了这种“大吃大喝”的现象。中国社会经济整体上处于转轨期，很多资源没有得到有效的市场化配置，因而各个行业和领域都存在着大量的商业机会。在这样的企业环境下，中小企业逐渐养成了“能吃就吃，能喝就喝”的惯性模式，摊子不断地铺开铺大，业务不断地多元化，从而迅速获得规模性的扩张。但是，“量”的扩张，如果不能有效地加以管理，不一定会给企业带来“质”的成长。

　　这种中小企业貌似强大，实际上是一种躯体浮肿，对企业未来成长存有极大的隐患：企业有限的资源不能集中使用，在不同市场上难以形成相对的竞争优势；企业领导层的关注点被不同的客户群体需求所切分和拉动，很难主动做出有效的决策。

　　3. 大头娃娃症：职能参谋机构臃肿

　　由于患上第二种症状，中小企业往往感到管理能力不足，管理支撑不够。于是企业自觉不自觉地开始寻求解决之道，而通常的方式，要么是从相近行业成功企业中引进管理人才，要么是进行组织架构调整，增设人力资源、战略发展、市场营销、财务

审计、企业文化等职能参谋部门。总之，希望透过部门的加强和人员的增加，来提升管理能力。

　　但是，部门和人同的增加常常是适得其反。中小企业虽然具有了大企业水准的职能部门和专业人员，但一线经营人员深感没有获得有效的支持，反而牵涉了过多的时间和精力去完成职能部门下达的任务，公司整体经营效率并没有得到显著提升；总部职能部门开始出现行政机关色彩，显现出官僚主义作风，经常要求业务部门配合这个管理工作、那个调研项目。这种总部职能部门的膨胀和臃肿类似于大头娃娃，大大的脑袋，看似很聪明，实则很危险：企业注意力从外部转移到内部，从市场客户转移到总部“管理”。

　　三、预治肥胖症的几个处方

　　心态富态、全身浮肿、大头娃娃，虽病因各有不同，但基于中医的系统思想，给出几个综合性的处方。

　　＊企业的唯一价值，来自市场，来自客户。永远不要远离客户。远离客户的企业领导者，就是盲人摸象。企业的根本成长动力来源于市场，来源于客户需求，来源于对客户需求的满足。那种倾向于亲近媒体、期望“借势造势”的想法是错误的，媒体并不能使企业真正成长。

　　＊相对于一个百年企业而言，几岁十几岁的企业仍很幼稚，还需要一如既往地拼搏奋斗，还需要持续地创新创业。越是成功，越需要在组织内部强化创业、创新的文化，越需要突破自我，防止掉进“成功陷阱”。

　　＊不要为了加强管理而加强管理，管理是手段而不是目的。中小企业相对于大企业的最大优势是灵活性和适应性，管理工作断断不可削弱这一优势，管理切忌过度化、精细化。职能部门设立与否、管理人员编制多少等等，都要以此为准则。

　　＊企业领导者必须把握组织之舵，并明确传递：公司靶心是经营发展，而不是管理。管理工作不能为了专业而专业，职能部门不能为了做好工作而做好工作。职能人员的工作是支撑一线的，而不是一线人员来配合他们的工作。

　　＊在很大程度上，中小企业的动力源自激情和士气。千万要避免由于强化管理工作，导致队伍士气受到打击。特别是一线业务人员，不能让他们感到公司把管理放在第一位，他们却因不懂管理而被忽视。

　　＊不要把阶段性、临时性、任务性工作，设立成常设的机构。可以采取内部项目小组的方式，或者与外部服务机构合作。否则，一个可怕的事情会发生：公司会出现越来越多、越来越“重要”的“没事找事”的部门或职位。

　　＊优秀企业通常以“抓住机会”为核心，而不以“解决问题”为根本。中小企业患上肥胖症，正是为解决企业规模迅速扩张问题而引发的。因此，企业必须回答：面向未来发展，哪些问题最关键也最紧急？解决这些问题，不是为了解决问题，而是为了培育企业核心能力、抓住企业发展机会。其实，现实中不少问题是不需要去解决的，随着时空变换，有的问题将不再是问题。

　　总而言之，健康不是增加体重，肥胖不等于健硕。人如此，企业亦如此。