中国管理咨询网：制药企业凭什么能做百年老店

　　杨岚

    当医药企业没有建立品种接班机制的时候，百年老店的口号不过是个空中楼阁。

    第一部分：项目公司口中的百年老店

　　中国的企业，最光荣的事情莫过于“进入世界500强”了。哪家企业跨进500强的门槛，连中央电视台都会跑来代表全国人民给他颁奖。联想到我们的制药企业，似乎距此荣誉尚远，因此也就不好提类似的豪言壮语。不跟世界级的公司比，自己跟自己比总可以吧，比如“打造百年老店”。在此推理之下，我们就不难理解为什么制药企业常常把“百年老店”挂在嘴边了。

　　不知那些把“百年老店”挂在嘴边的企业想过没有，打造百年老店难道比进

500强更容易吗？

　　制药行业从本质上说，是一个研发驱动型的行业，因此企业对好品种的依赖性很高。一个企业可以因一个品种而生，也可以因一个品种的衰落而死。在我们的视野里，不少制药企业不断在演绎着类似的故事：某位老专家或年轻的博士，因偶得一个好品种而走上创业之路，他们开公司的目的就是让一个品种诞生。

　　新华信曾经给这样的公司做过咨询。从某种意义上说，因一个品种而生的企业更象建筑行业的“项目公司”。这种公司的独立生存能力相对差。建筑行业的“项目公司”必须依附于母公司，他们份内的事情很简单，管理起来也较为容易。当项目结束之时，母公司完全有权把项目公司清算关闭。把公司里的一些工作单独作为项目管理，这确实是一种高效率的现代经营方式。

　　那么，因一个品种而生的制药企业是否可以参照项目公司的方式来管理呢？据我们的了解，几乎100%的制药企业不会同意。不论创业者当初成立公司的初衷是不是为了把一个科技成果产业化，但公司把组织结构的架子搭起来，生产和销售的摊子摆起来之后，甚至已经取得初步的成功之后，想法已经发生了变化——由经营项目变为经营公司。老专家和年轻的博士脱胎换骨，把目光投向更远的空间——他不再满足于一个品种的成功，他要的是企业的成功和长久的成功。“百年老店”的目标就是在这时候提出来的。

　　如此说来，从企业家的意愿上，一个企业是可以因一个品种而生的，但不能因这个品种的衰落而死。这时，企业家最渴望接班品种早日出现。

　　遗憾的是，日理万机的他已无法专注实验室里研发了，他开始陷入无法控制的“救火”状态。人无近忧，必有远虑。一边是百年老店的雄心壮志，一边是老品种生命周期无法抗拒的自然规律，另一边是自己的有心无力，怎么办？

　　第二部分：百年老店重在机制

　　第一步——改变老板

　　新药研发的特点是投入高、时间长、风险大，能否成功具有很高的偶然性。

　　笔者看到，一些老总不辞辛苦地奔波于各地大学、科研院所、研发公司和中介机构中间，但是收获不尽人意。与此同时，其企业里的研发负责人却在暗暗抱怨。

　　为什么老总费力不讨好？企业里的研发负责人认为，新品种的购进和立项缺乏客观评估，没有立项审批程序，选什么品种几乎是老板人脉关系和经验判断的结果。这给本来就充满偶然性的新药研发工作注入新的不确定因素。

　　那么老板为什么要亲历亲为呢？不是没有苦衷的。在他的心目中，只有这样的员工才有选择新品种的能力：忠诚可靠，能判断合作伙伴的信誉，了解报批手续，了解生产和营销，具有对新品种的综合判断能力和前瞻性的考虑，还有很强的谈判能力……

　　看来这个人非老板不可。

　　在这样的逻辑之下，一个企业有怎么能够成熟起来呢？

　　解决方案有几种。

　　第一， 老板要习惯于放权。诚然，选择新品种的失败率不低，但在一个企业里，每个人都必须经历承担责任、从错误中学习的过程，不要把犯错误的机会只留给老板自己。

　　第二， 老板要善于选人、用人和培养人。在没有合适的人才之前，任何放权都是空话。因此，作为老板，就要把主要精力放在选人、用人和培养人方面。从选拔、培养、考验到最终授权给他，这个周期可能比自己事必躬亲要漫长，但老板除了转型别无他法。

　　第三， 老板要走出去，开阔眼界。有的老板下意识地对生产和销售情有独钟，有时几百元采购的签字权都不放过，把沉浸于日常琐事美其名曰“细节管理”。老板整天忙得不可开交，实际上却放弃了跳出去看自己的大好机会。越是地方性的公司，越是如此。每年春节刚过，在北国滑雪圣地亚布力，就会出现一个来自全国各地各行各业的老板群体，他们不辞辛苦来参加“中国企业家论坛”，不就是为了交友、取经、跳出小世界吗？

　　有人说，制药企业发展最重要的是品种；有人说，最重要的是人才。也许我们应该说，最重要的是老板。因为老板的思路对了，才能用好人；有了合适的人才，才能找到好品种。

　　第二步——改变机制

　　一次，笔者同“同写意”药品研发论坛的发起人程增江博士谈论研发问题。笔者说：“好产品的雏形有时来自灵光一现”，程博士说：“灵光来自哪？来自人。人来自哪？来自机制。”笔者心有戚戚焉。

　　为什么有些大型制药企业自己创办的研究院效率低下？其根本原因在于没有调动研发人员的积极性。为什么没有调动研发人员的积极性、发挥他们的创造性呢？

　　1. 第一个原因，是研发特有的企业文化。地方性制药企业最突出的问题是用管理生产人员的方式管理研发人员。新华信曾接触过一家极重视研发的企业，但该企业却有一条执行很久的，没有人敢质疑的规定：新入职的研发人员必须在车间实习一年。有些大学毕业生坚持不到一年就离开了。坚持下来的往往是服从管教的老实人，他们的创造性可想而知。当我把这个情况讲给北京一家研发公司的老总听时，他惊讶不已：“一年的时间，对于研究人员太宝贵了！这一年如果在试验室里，不知要做出多少成果！退一步讲，把人放在研究所，至少还有出成果的可能性。”

　　2. 第二个原因，是绩效管理的机制。现在一些较大型的企业纷纷把研发机构独立出来，有的与工厂分处两地，有的作为独立法人自主经营。这样的研发机构肯定不会用管理生产人员的方式管理研发人员，但是仍然经常遇到效率低下的问题，原因又在哪里呢？主要原因是没有解决好对研发人员的绩效考核问题。一个研发机构，可能拥有先进的仪器设备、充足的经费，知道如何制定计划，知道项目管理的工具和控制方法，以为万事具备。但是我们的领导者是否应反思一下，你是不是忽视了为绩效而付酬(Pay for performance)的问题？研发人员的收入是否和他们的项目完成水平挂钩？项目经理的收入是否和研发成果的市场表现挂钩？高级技术管理人员的收入是否和研发机构的整体业绩挂钩？

　　3. 第三个原因，是吸引外部人才的机制。我们再走出企业去看看外面。正因为研发需要创造性的人才，好品种往往起源于灵光一现的创造，所以企业对灵光和灵光的载体——人才——就会不遗余力地搜寻。中国的制药企业可以从四个地方寻找研发人才：高校、科研院所、研发公司和国外。据笔者所知，这类人才数量不少，但最终进入企业且能生存下来的并不多。在合适的条件下(如获得投资、找到创业伙伴)，他们将如同前文所述的创业者一样去开办新的“项目公司”——轮回开始了。如此看来，中国人“宁为鸡头，不为凤尾”的个性造成制药行业的不良格局：老企业做得虽大但品种危机得不到解决，新企业不断涌现但规模不大。新企业最终又要面临和老企业一样的接班品种问题。根据新华信的咨询经验，解决问题的关键在于：将企业改造为一个宽松的“内部创业”场所，营造兼容包并的“移民文化”，给创造性人才一套量身定做的股权激励“套餐”。

　　从创业者到企业家，从亲历亲为到放权用人，从找品种、找人才到建机制，解决了老板的问题和机制的问题，企业才有可能从“项目公司”向百年老店过渡。