□禧时利公司总裁 张继焦
应聘者求职时经常会问到的一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司中有何发展前途?”
对国内企业的调查发现,新员工通常刚进企业时会被安排在生产车间或其他基层部
门锻炼一年半载,但管理者却没有对新员工说明为什么要下基层锻炼、以后在本企业中有什么样的发展前途等员工关心的问题。
在对一些跨国公司调查之后,我们发现,这些从国外进入中国的公司对新员工给予了相当的重视,在培训方面给他们提供了各种学习知识(如企业文化、行为规范等)的机会,在就职方面给他们提供了各种锻炼机会(如轮换岗位、鼓励职业探索等),在工作上要求上级经理为下级员工提供各种指导和帮助(如介绍工作经验),等等。这些跨国公司的做法很值得学习和借鉴。
对新员工进行培训
在中国的跨国公司中,新员工培训最主要的内容是企业文化培训。跨国公司有意识地组织新员工接受集中培训,向他们宣讲企业的经营理念、规章制度,说明企业提倡什么、反对什么,作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风等等。即通过培训,使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求。
【案例】Intel的新员工培训
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化,介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话,从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容,在对经理行为评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。
【分析】
在对新员工进行企业文化的培训过程中,企业应利用一切手段,大力宣传企业精神和经营理念,主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致,改变与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作、爱岗敬业的团队中,其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。
此外,业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。
提供挑战性的初始工作
在传统管理中,新员工被看作什么都不懂、什么也不会干的见习生。在国内企业中,我们经常听到这样的话:“这就是大学生?还不如我这个高中生干得好,干得快呢!”确实,即使是那些头脑灵活的大学毕业生,面对人情世故,面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”,也可能笨手笨脚。
我们听到人力资源部经理经常建议:主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作(或岗位),这是一件很重要的事情。
【案例】宝洁给中国员工的早期责任
宝洁坚信,早期责任会让新人获得宝贵的实践经验,更快地成长。从加入宝洁的第一天起,新人就开始承担真正的责任。为新人设计的充满挑战的工作项目会让其充分发挥才能,迅速地成长。
宝洁的中方员工平均年龄大约在25-26岁左右,而公司的很多部门骨干都是这些年轻人。公司在1989年招收的第一批大学生,很多已被提升为高级经理,其中有的已被提升为部门副总监级别,接替了外方经理职务。
【分析】
挑战性的工作初始就是指岗位的职责安排,为员工现有能力所不及,具有“挑战性”,他们不付出较大的努力就不会轻易完成,但员工通过发挥潜力,发挥主观能动性,又是可以完成的。这项工作作为临时性岗位安排,在人力资源管理部门帮助下,由部门经理负责设计和实施。据一项对美国AT&T公司年轻人的调查显示,组织给员工设计的第一件工作越是具有挑战性,五六年后年轻人越有工作成效。
提出希望
我们在对跨国公司调查时发现,如果管理人员对自己的新下属已有一定的了解,然后针对各员工的素质特征,提出切合员工情况的一种“希望”,这会让员工感到自己的上司不仅关心自己的发展,而且对自己很了解。因此,他们就会像上司所希望的那样去工作、去奋斗,最终真的成为上司所希望的那种人。事实上,管理人员对新员工越是抱有希望,给予的信任和支持越多,他们干得就越好。
【案例】西门子的目标协议书
在西门子,经理要在新员工到公司上班之前,根据职位和新员工的背景、经验起草目标协议书。这个协议书描述新员工的职位,列出工作任务和设定目标,为帮助员工融入的培训计划等。旨在帮助新员工清楚地了解自己的工作任务,获取新工作需要的技能培训,从而顺利起步,度过试用期。到公司上班后,新员工就会和经理一起讨论这个协议书,根据双方的期望和员工的表现可以调整条款,并签订协议书内容。此后,经理和新员工根据协议书,定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困难,帮助他们完成目标任务。
【分析】
一方面,在新员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。皮革马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王,他对自己所雕的少女像越看越喜欢,少女像也就越发漂亮。另一方面,在新员工的融入过程中,企业和员工本人都扮演着重要的角色,只有各方都各司其职,互相沟通,才能使新人尽快融入公司。
支持员工的职业探索
每个员工都会有自己的生涯设计,追求的可能是权力、财富或是工作的安定感,哪种人适合企业需要,企业可以在多大程度上满足其自我目标?跨国公司会经常提供各种职位空缺的信息,并进行广泛地传播,让感兴趣的员工都有机会参与这些职位的竞争角逐,进而发现那些有潜力的员工。
【案例】惠普公司“不仅用你,而且培养你”
初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。
【分析】
员工对自我的职业认识有一个探索过程。不论是专业技术人员还是管理人员,都不例外。因为,第一,同一专业的人可以从事不同的职业。第二,有一些特性(如专业知识和技能)可以在工作中培养,但有些特性(如细心、外向、冒险等)往往难以培养。所以,为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力,应大力支持员工的职业探索。
注意直接主管对新员工的影响
新员工进入某一具体部门工作后,由于工作关系,与之接触最多的就是其部门主管。通常,作为该部门主管和业务骨干,他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。
【案例】在Cisco入戏
一名新员工到Cisco后,经理会告诉他关于如何在Cisco快速进入角色并取得成功的一些小知识。这些是:
·从经理那里为你的小组和其他经常互动的组要一张组织图;
·向经理、同事或师傅要整个公司至上而下的组织结构图;
·迅速熟悉在Cisco工作的几种关键的联络工具,例如e-mail、语音信箱、Web页面,经常检查和反馈这些信息;
·快速形成一些习惯,如在收到语音信件和e-mail的当天必须回复;
·通过使用指南和Web去找自己需要的信息。
在到Cisco的两星期内,向你的经理了解以下情况:
·谁是你部门的同事和师傅;
·你部门的使命和目标是什么;
·你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么;
·你最首要的任务是什么;
·在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益;
·你的经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么。安排时间去和你的同事见面,他们能够提供你以下信息:你的部门如何工作;你的客户是谁;你同事认为你必须和谁见面;和谁联系获得自己所需资源;当他们开始工作时他们希望被问的问题是什么。
明白自己在Cisco公司对自己的职业和专业发展所肩负的责任,通过经理获得这方面的指导。
【分析】
新员工的直接主管们严格按照工作规范办事,并尽可能做到最好,对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能十分重要。同时,新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行,觉得他们的一举一动都有暗示性——需要他们这样做而非那样做。所以,企业应注意到直接主管对新员工的影响问题。
企业和员工是紧密联系的利益共同体,双方的发展相互依存。与跨国公司相比,国内企业(无论是国有企业还是民营企业)至今还没有将员工的职业生涯问题摆在议事日程之上。对于新员工的职业生涯,国内企业需要建立良好的使用和培养机制,从而可以使企业快出人才、多出人才、出好人才;能够提高公司士气,降低人才流失比例;使员工技术更完善,节约成本,提高经济效益;能够创造更好的企业文化,提升企业形象,提高竞争力,超越竞争对手。
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