敲开洋Boss的门

　　文：暴剑光

　　根据商务部统计，世界500强中已经有413家进入中国市场，外资企业在中国的雇员人员超过600万人，每年打算进入这些全球规模大公司的白领金领更是不计其数。作为众人钦羡的跨国企业经理人，是否苦于洋企文化适应不良或着是与洋老板沟通摸不着门道？外资企业存在中国经理人的职业天花板吗？让6位从跨国公司基层做到中国区CEO或亚洲区总裁的中国高级经理人现身说法，告诉你如何敲开洋老板的门，为自己的职场竞争力度上一身金装。

　　□“作为商业机构，跨国公司也从来不会以你的出身来判断你，他要看的只是你能否为公司创造价值，具体你是美国人、英国人还是新加坡人，他根本不在乎。”

　　□“对于中国经理人，跨国公司并不担心你的管理、经验和技术，他们担心的是你能否融入这样一个企业文化，因为你的老板是韩国人、你的一些下属也是韩国人，如果你不能融入这个系统，那他当然不会请你去做管理者。”

　　□“做一个跨国公司中国区的主管，要比一个本土公司或者纯粹的一个外国公司更复杂，因为你必须做好承上启下的沟通工作。”

　　没有什么职场天花板，本土经理人一样可以在跨国公司中担当重任。

　　皮卓丁，曾任全球第二大个人软件公司adobe的大中华区CEO。他在

北京大学计算机系研究生之后，历任联想集团软件事业部总经理、跨国公司中国区CEO，更成为少有的可以管理台湾、香港市场的本土职业经理人。

　　刘允，韩国第一大移 动通讯运营商SK电讯中国区总裁。尽管他曾经在丹麦留学、也在其他跨国公司中担任中国区负责人，但是他完全没有韩国公司经历、也不懂韩语，却打破韩企用人天花板，成为中国人在韩企职位最高的经理人。

　　邓涛，美国最大白色家电制造商惠而浦亚洲区副总裁。不要说海外留学，就是国内的大学他也没有读过，仅凭自学的一点英语成为跨国公司在中国的第一批员工。现在，除了中国区以外，邓涛还领导着惠而浦在印度、澳大利亚以及东南亚等亚太区的人力资源。

　　延彩明，《财富》500强第232位的PPG集团中国区副总裁。38岁以前，她一直在国企工作，进入PPG的时候也不会用英语与老板对话，但是她只用了八年时间，就完成了从经理到总监、再到副总裁的职场飞跃。

　　宁述勇，索尼爱立信中国区副总裁。从新华社记者到摩托罗拉公关经理，再从美国文化的摩托罗拉到欧洲、日本混血文化的索尼爱立信，他每一次都让自己迅速得到老板的认可。五年时间，索尼爱立信的品牌从无到有，负责中国区公关事务的宁述勇功不可没。

　　张雪峰，全球最大的企业管理软件公司SAP中国区副总裁。在德国人西曼领导的SAP中国区，所有的副总裁同时具有的特征就是，都是中国本土出身、没有海外留学经历。

　　本土职业经理人做到跨国公司中国区负责人或是亚洲区高管的案例已经越来越多。比如三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳，同样是不会讲韩语却得到重用；31岁时的卫哲，就已经出任欧洲排名第一的零售业巨头——英国翠丰集团百安居中国区总裁；史密斯热水器中国区总经理丁威；安捷伦中国区总经理兰涛等。

　　猎头公司对中国本土职业经理人的趋势看得更为明显。光辉国际(上海)董事总经理顾伟忠说：“几乎每一个跨国公司客户，都是希望能找到一个本土经理人来担任中国区高管。”而在几年前，如果猎头公司为客户提供一个没有留学经历、没有在海外工作经验的本土经理人，那得到客户的回应很可能是一个白眼。光辉国际是全球最大的猎头公司，财富500强名单中的所有公司都是它的客户，与很多跨国公司一样，中国也是光辉国际增长最快的地区，其中本土经理人就是他们主要的增长点。

　　在中国，光辉国际也是最大的外资猎头公司。顾伟忠介绍说，海归加上纯粹本地人才(指没有在海外读书、工作的中国大陆人)，至少占了光辉国际在中国营业额的70%，其中海归与本地人才大概一半一半。

　　“以前大家都说中国本土经理人在跨国公司中会遇到天花板，但是现在很多外籍人士，包括大陆以外地区的华人高管，却开始面临本土经理人的压力。”顾伟忠每天接触着在中国工作的顶尖的一批职业经理人，从他们那里他获得的信息是，外籍经理人已经开始抱怨：“我们是不是将要成为消失的人群？”。

　　职业经理人这一概念，在中国被接受也不过改革开放之后的事。只用了十几年的时间，就有一批中国经理人，已经扣开了跨国公司洋老板的大门，与国际职业经理人同台竞技也毫不逊色。

　　不过毕竟中国经理人起跑就已经落后了100多年。1984年因为两列火车相撞，美国人意识到铁路企业的拥有者没有能力管好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，于是世界上帝一个经理人诞生在铁路公司里。所以从整体上来看，还有更多的人不知道洋老板的大门应该如何敲响。

　　在中国的跨国公司里，职业经理人失败的案例也是屡见不鲜。远有微软中国区每两年就换一次中国区总裁，被业界讥讽为比windows升级还快；近有google全球副总裁兼大中华区联合总裁周韶宁，因本土化进展不利而辞职。

　　即使在不是在顶着巨大压力的中国区总裁的层面上，跨国公司的白领们对应该如何与洋老板沟通摸不着门道。2006年4月，女秘书瑞贝卡与来自新加坡的老板陆纯初爆出“邮件门”事件，最终二人不得不离开EMC公司另觅他职。这种老板与下属的矛盾，有如“家务事”一般，没有人能分得清谁对谁错，但是瑞贝卡的处理方法是“双输”的。

　　在中国，有着50多万家外资公司，在其中工作的中国人亦有数百万人。谁能率先敲开洋老板大门，谁就有更多机会成为跨国工资职场金字塔的顶尖经理人。

　　跨国公司优先考虑本土经理人

　　符合要求的却不到10%

　　走进任何一家跨国公司，都会听到这样的抱怨：升职太慢、老板不喜欢自己、升到某个级别就遇到了天花板……大部分经理人都觉得自己是一个怀才不遇的人。

　　但是顾伟忠说：“如果本地人才能够胜任，跨国公司肯定优先考虑本地人才，从总部派人或者请其他地区的华人只能是第二选择。”光辉国际在为客户寻找中国区高管的过程中，尽管可以明显察觉到本土经理人水平在不断提高，但是符合跨国公司要求的人依然是很稀少，而中国传统意义上所说的的人力充足，在高级职业经理人这一档中并不适用。

　　全球咨询机构麦肯锡(Mckinsey)针对中国高级人才做了调查，并发布了《应对中国隐现的人才短缺》的报告。经过1年时间，与83位来自美国、加拿大、德国、韩国、澳大利亚等国家的人力资源专业人士访谈之后，麦肯锡指出，中国每年有300多万名大学毕业生，是美国的2倍多，但在庞大的毕业生群体中，只有不到10%能够满足跨国公司的要求。

　　麦肯锡估计，仅那些希望在未来10到15年中拓展国际业务的中国公司就需要7.5万名具有国际经验的企业领袖。而目前，在中国这样的人大约只有3000到5000人。缺少本地高级职业经理人，在过去十几年中是因为历史原因造成的，但是现在的经理人中所受的基础教育已经不是主要限制条件，更多的是需要把自己融入全球化竞争之中。

　　2006年2月发布的《1999—2005年美国企业在华营商环境调查报告》也显示，如今在华外企的最大难题是人才紧缺，有1/5的公司表示他们面临的首要挑战就是招聘高级管理人才。

　　实际上，这些跨国公司对本地高级职业经理人的薪水也是毫不吝啬的，但是无奈的是手里拿着一大摞钱而找不到合适的人。“很多公司对在中国的高管都是根据全球薪资水平来确定薪水的，并不会因为在中国就会让你比美国同事少收入多少。”顾伟忠说。

　　即使在本来应该是主要培养职业经理人的MBA教育中，受过商学院教育的毕业生的状况也不很好。根据《商业周刊》对中国公司和在华跨国公司的173位招聘人员进行的一项调查显示，大多数受访者给中国MBA毕业生打了中低分，认为中国的MBA毕业生素质良好或优秀的受访者不到20%。

　　相比跨国公司总部派来的外国人，或者其他地区的华人经理人，中国本土经理人缺少的究竟是什么？

　　出身地域并不重要

　　跨国公司看重的是能否为公司创造价值

　　四五年前，跨国公司的中国区负责人，除了1/3是由外国人来担任，另外接近2/3都是由港台以及其他地区的华人担任。有一个中文名字，讲着不很标准的普通话，同时具有欧美某所名校硕士学历，几乎成为大部分跨国公司的中国区负责人的标准模版。

　　率先打破这一“规矩”的是海归，因为尽管他们在中国出生、长大，但是在海外的几年留学、生活经历，亲身体验西方社会的商业规则，已经让他们与其他地区的华人经理人的差距越来越小。

　　SK电讯中国区总裁刘允认为：“作为商业机构，跨国公司也从来不会以你的出身来判断你，他要看的只是你能否为公司创造价值，具体你是美国人、英国人还是新加坡人，他根本不在乎。”

　　最近两年，也有越来越多的纯粹本土经理人进入跨国公司的候选名单，在中国区总裁、副总裁的位置上都可能出现一个完全没有海外经历的中国人。PPG中国区总裁延彩明认为，对于早一批的本土经理人，真的不知道外面的世界是什么样的，但是如果具有学习能力、吸收新的东西的能力，不断提升自己，那大家就都是在一个平台上。“可能出身最初是有关系的，因为你出生在那里，你所处的环境就是那样，但是这只能说起点是不一样的，就中途和结果来说，我相信没什么区别。”

　　全球最大的提供企业领袖搜寻和企业领导咨询服务的海德思哲国际咨询公司(Heidrick & Struggles)数据显示，1985年到1995年的10年间，在跨国公司中国区的高级管理者中，中国内地出身的经理人仅占3%，港台及海外华人占到65%。但是到2005年，内地出身的高级管理者已经达到35%，港台及海外华人则下降至50%。

　　在顾伟忠看来，在一部分高级职业经理人身上，出身大陆甚至已经变成优势了。“在一些行业里，最后做得好的还是当地人，比如电信、金融这些大的行业里，因为他们能够和中国主流社会的接近。他们成长在这、发展在这，对当地文化的了解都是与生俱来的。”

　　顾伟忠认为，本地人才本身的进步主要体现在国际化的视野、管理经验和战略思维。“在以前，这三点本地人才绝对不会有，不是说本地人笨，而是说这些都是你从来没接触过的事。现在不同了，只要你愿意就肯定可以接触到全球化的竞争，一些能力自然而然就提高了。”“你能不能在全球化背景下统领全军？如果能，那你当然就可以做到很高的位置。”顾伟忠说。

　　“在跨国公司中做事，一定要认识到公司系统的重要性。”延彩明说，“跨国公司可能分布在几十个国家，有几万个员工，你一定要知道你在这个系统里需要做到什么，要在全球系统中确定自己的目标，而不可以自己给自己一个脱离系统的目标。”

　　1997年时，曾任百事可乐中国公司总经理的刘小明，出任当时正在亏损的伊莱克斯中国区总经理。刘小明上任第三年，就把伊莱克斯冰箱从市场份额0.41%上升至8.70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是第五年，总部的一纸解聘协议发到了刘小明的办公桌上。解聘的原因不是刘小明的业绩不好，而是他没有执行总部系统的要求。伊莱克斯花了很大成本把自己打造成高端品牌，但是刘小明在中国走的却是低端路线，尽管短期内可能营收不错，但是从长期来看，一方面会损伤高端形象，另外一方面伊莱克斯在低端市场实际上也很难竞争过中国的海尔等冰箱公司。

　　顾伟忠也提醒说：“跨国公司的确越来越重视本土化，这给本地人才也带来一些新的机会，但是现在跨国公司的本土化概念，并非是简单的更多雇用本地人才，而是说职位是本地的、岗位待遇是本地的，最后谁称职就谁来做，并不会具体区分经理人来自本地还是国外。”

　　东西方文化具有天然差异

　　以全球化思维才能迅速荣辱

　　跨国公司积极启用中国本土经理人，这当然是一个好的信号，但是这只是意味着，洋老板给了中国经理人一个平等的机会，而不是有了什么优待。

　　刘允以自己的经历总结说：“对于中国经理人，跨国公司并不担心你的管理、经验和技术，他们担心的是你能否融入这样一个企业文化，因为你的老板是韩国人、你的一些下属也是韩国人，如果你不能融入这个系统，那他当然不会请你去做管理者。”

　　“东西方文化有差异，这是一个事实，不同公司也有不同的企业文化。”顾伟忠说，“我们首先要承认这些差异、接受这些差异，然后再想办法与外国老板、外国上司取得一致。”

　　延彩明的老板就曾经问过她：“为什么我在做招聘的时候，我问了一个问题，很多中国应聘者先在那解释解释，最后才回答你的结果？”延彩明就跟他解释：“你看中国的文字，一般都是先把原因说了，所以才说是怎样的结果。英文则通常先把结果说了，再说怎样的原因。所以叙述逻辑就是有区别的，你不能因此认为他的水平不高。”延彩明也经常提醒老板，不要以很成熟的市场来看中国：“中国才开放多少年啊，很多人没有这种技巧，一些西方很常识的面试技巧很多人是不具备的，所以你千万不要用技巧来衡量中国人。”

　　“比如外国人计划性很强，我们在今年10月份已经做好了明年的预算。但是我们跟很多本地人打交道就不行了，中国人计划是计划，但是计划不如变化快，老是在变。比如约一个高层会面，中国人的习惯是，他到最后才能答应行不行，他随时要调整，最后看哪个事情最重要才决定，美国人是早就计划好了的，计划就这样做，不管谁来我都不会再改了，因为我答应人家了。”延彩明说，“有些事情看起来是小事，但是背后都是一些大的矛盾和冲突。

　　洋老板的工作价值观有时也会影响办公室的气氛，比如在办公室里，英国老板是绝对不准穿牛仔裤、运动鞋的，但是也不要求你一定要穿套装，只要搭配得体即可。冬日里西裤、长大衣是免不了的，这也是文化。他们经常会感叹，“得体的着装不仅限于你个人的口味，也一定要符合周围的环境与风俗”。

　　而法国老板工作时和非工作时简直判若两人，工作上他们有时极度不信任自己的员工。姜小姐在一家法国人的公司里负责财务工作，可她总觉得老板对她不十分信任，账目每两天就要审核一次，每次都是一项一项地核对，而在其它公司，这样的账目老板是从来不亲自过目的，要幺就每个月月底把账目给老板看一下。由于这样，姜小姐经常冒出不想干的念头，可是下班后，老板又经常很热情地邀请她和其它同事一起共进晚餐，参加party，让人感到特别亲切。

　　在外企工作12年的上海睿高德咨询公司总经理马涛总结他在德企、英企和荷兰飞利浦等公司的工作心得是，洋老板在下班时间多数都很轻松，但是工作时候就换了态度，他们要求你做的事，你应该按部就班地去做。他不会追着你问，但会抽查。他们在对待工作方法、时间安排、项目进展等方面，要求非常细致、职业化，甚至有些固执。在工作要求，多数欧洲企业都鼓励通过个体自我实现的竞争体制来实现企业追求效益的目的，因此主动和热情的工作绝对是衡量员工工作成绩的重要指针之一。对于许多国内经理人来说，极强的责任心，条理清楚，绝不含糊，良好的信誉与工作能力，还能主动为公司提供份内以外的被利用价值。同样，你的努力也会得到相应的回报。

　　惠而浦亚洲区副总裁邓涛则认为：“国际公司与本土公司不一样，国际公司之间的企业文化也有很大的差异，但是经理人不能把眼光局限在这些差异上，而是要寻找出一些共性的东西。”邓涛做过三家美国公司、两家欧洲公司，五家公司都是不同行业，企业文化差异也很大。“我很难说哪家公司的企业文化好不好，因为一个人面临职业选择的时候，只是会考虑环境和机会是否适合自己，而不是说让你去改造什么，你又不是救世主。”

　　“既然你选择的时候，就已经决定接受这个环境，那就要去尽快适应。”邓涛说，他工作的第一家跨国公司是惠普，以关怀和尊重每一位员工著称；第二家公司美国联信则是GE风格，个人业绩不好就走人，公司业绩不好就裁员。“惠普和联信的不同做法，都有自己的逻辑和道理，在他的系统里，这样做就是对的，你不可能抗拒这些规矩。”

　　另外，近年来许多跨国公司将大中华区、亚太总部从香港、新加坡等地搬到上海或北京，这也使本地职业经理人可以更接近公司决策层。

　　邓涛在自己的工作历程中，也越来越感觉到只要本土经理人拥有相应的业务水平，并不会被任何国家的员工抵触。惠而浦在印度、澳大利亚、东南亚等地的人力资源也归邓涛所管辖，但是没有任何国家的经理人对他的管理不接受。

　　沟通能力也需要学习

　　多问才不会犯错误

　　对于如果做好外国人的老板，邓涛说自己的两个法宝就是尊重和沟通。“‘惠普之道’最基本理念就是对员工的尊重和信任，认为只要公司创造适当环境，员工就会全力以赴来工作。所以与员工之间的关系首先就不应该是怀疑的。”

　　“比如我跟印度人交流，我不知道这么与印度人打交道合适不合适，那我问问印度同事，你看这件事情可不可以。很多人的想法是，我说也没有用，你怎么知道说了没用？”邓涛说，只要你积极地去沟通，就不会犯不该犯的错误。

　　“做一个跨国公司中国区的主管，要比一个本土公司或者纯粹的一个外国公司更复杂，因为你必须做好承上启下的沟通工作。”延彩明说，沟通并不只是仅限于语言层面，更多的是在于文化细节上。

　　顾伟忠强调，本地经理人与总部的沟通很重要。“跨国公司所有的战略必须要做本土化，但是经理人也不能完全硬打硬冲，还是要争取总部的支持，让他们信任你可以让公司在中国的长期的发展。你不要觉得这些沟通是不必要的，其实沟通也是你本人的能力，说服不懂中国的老外来接受你的计划，这就是好的经理人和差的经理人的区别，做的事情是同样的，如果没有说服他，最终结果对你就不会满意。”

　　索尼爱立信中国区副总裁宁述勇认为，沟通是一个需要学习的技能。“你工作久了，对欧洲人、美国人、亚洲人都会有一些了解，如果你认真学习总结，你就会知道同一件事情不同地区的人是怎么想的。”宁述勇说，很多以中国地区视角来看正确的事情，放在全球视角可能就是不对的，所以一定要有一个开放的心胸来接受更多信息。

　　“我们中国人说话一般都比较含蓄，不是直来直去的。一个中国人如果想请另一个人帮忙，那么他很有可能会先问一句‘你现在有空吗’，实际上他不是想问你有没有时间，而是想确认你愿不愿意帮忙，美国人是绝对不会这样的。”邓涛说，必须了解到这些差异，才能在沟通中不产生误解。“美国人很喜欢在开大会的时候发表自己的高见，表现自己的能力，但是中国人却习惯在大会上谈一些虚的东西，表达对领导的赞同。

　　即使在一些最常见的办公室文化中，跨国公司与本土公司也有很大差别。许多中国人不好意思向老板提出加薪，总是觉得体钱的事情特别不好意思，如果对薪水很不满，就只能离职走人。但是国外老板的看法却是，你不提加薪就表明你在这里工作得很愉快，对薪水也没有不满意。

　　SAP中国区副总裁黄骁俭的经历，则是一个积极沟通的案例。2000年，黄骁俭已经在担任SAP大中国区总裁执行助理，竞争对手金蝶软件请他出任副总裁，于是他向西曼提出了辞职。但是他与西曼并未因此闹翻，因为之前长期共事，彼此非常了解，所以即使离职之后两人也以朋友关系保持联系和沟通。两年后，黄骁俭在金蝶做得并不顺利，西曼又邀请黄骁俭回到SAP担任中国区副总裁。对黄骁俭来说，即使不回SAP可能也会有很好的工作机会，但是却并不容易再找到这么包容的老板；对于西曼来说，一个业务水平出色的手下也很难得，所以也不会因为曾经离职而放弃。

　　全球经理人处在同一水平线上

　　中国本土经理人迎来新机遇

　　对于如何敲开洋老板的大门，本土经理人的确没有经验。在20年前，中国才诞生了新中国第一家合资公司、第一批职业经理人。

　　邓涛就是中国第一批职业经理人之一，他所在的中国惠普也是第一家中美合资公司。也正因为这样一个特殊地位，惠普在中国区的合资公司被政府部门特别允许称为“中国惠普”，而不是像其他跨国公司一样，叫做“惠普(中国)”或者“惠普中国区”。

　　“1991年的时候，尽管大家都懵懵懂懂觉得在外企工作挺不错的，但是大家都不知道外企是什么样子的。据说工资高一些把？大家这么猜测。”延彩明回忆15年前说，那个时候亲戚朋友甚至都找不出一个在外企工作的。“当时也有人直接把外企看成资本家，当时我们厂子那个书记就说，我绝不给资本家工作。”

　　从1985年惠普进入中国算起，中国本土经理人也不过才诞生21年。但是这20余年中，中国的确发生了天翻地覆的变化。

　　如果延彩明一样，在十几年前，大多数中国人对外国公司还充满了神秘。在那种情况下，融入跨国公司的企业文化绝非易事。但是在今天，已经有几百万中国人在跨国公司中有工作经验。同时，几乎每个中国人都会或多或少接受着跨国公司的产品，成为跨国公司商业链条上的一环，也体验着全球化的商业规则。

　　互联网的出现，更是让本土经理人与全球其他地区的经理人至少在获得信息上越来越接近，任何一个重要的商业事件，你在中国获得相关的信息，都不会比美国晚多少，甚至很多时候它们根本就是同步的。

　　托马斯•弗里德曼在《地球是平的》一书里，提出世界已经被新技术和跨国资本碾成一块没有边界的平地。事实上，对于全球经理人来说，他们也越来越处于一条水平线上。

　　35岁就担任德国拜(Bayer)集团辖下朗盛公司(Lanxess)全球人力资源部总监的刘峥嵘观察，中国经理人相较于总部外派的洋高管，通常对市场有良好的直觉，但在规划和战略方面就处于弱势。他指出，尽管技能和经验存在差距，但跨国公司雇用中国人管理在华子公司仍是值得的。对于朗盛这样的公司，中国是日益重要的市场。“在与总部交流沟通方面，你失去了一些，但你得到了更多关于当地市场的提示，”刘峥嵘给有心进入跨国企业的中国经理人的建议是。“我希望他们在不失去那种市场直觉的情况下，学习西方管理专业知识。”

　　跨国公司与本土经理人同时在进步，中国经理人已经越来越理解自己的角色，跨国公司也越来越知道如何使用本土经理人。20年的磨合期已经过去，中国本土经理人的黄金年代即将到来。勇敢地敲开洋老板的大门吧！

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