邓涛：让员工认同度达到80%的亚洲区副总裁

　　The Elder Wisdom：“关键是你要去了解洋老板的习惯，也让洋老板知道你的习惯。别人看你怎么做事就会知道他应该怎么和你打交道。”

　　邓涛或许是中国最早的几个本土职业经理人之一。1984年，他成为中国第一家中美合资公司惠普的第一批员工，至今已经在跨国公司中工作了23年。不过邓涛更在意自己创造的另外一个记录：“我可能是本土经理人中跑得最远的。”已经51岁的邓涛每天早晨跑步5公里，已经持续了30多年。

　　邓涛现在的职位是惠而浦亚洲区副总裁，主管人力资源。在邓涛经手招聘过的人至少数以万计，但是他去惠普公司应聘的时侯却犯了面试大忌：他甚至不知道惠普是一家什么公司。邓涛从小喜欢无线电，平时节省下几个月的零用钱就为了攒出一个收音机。当时只知道惠普似乎与“电子”有些关系，邓涛看到了招聘广告就冒失的去应聘了。

　　邓涛没有上过大学。1966年他11岁，1976年他21岁，文化大革命几乎充斥了他整个青少年时代。14岁那年，邓涛随父母离开北京东北五七干校，在这期间，他对英语产生了浓厚的兴趣，自学以及父母同事的帮助，让他成为那个年代少有的英语流利的年轻人。在随后五年军旅生涯中，整个军营里也没有人与他用英语对话，但是他对英语的学习热情却丝毫不减。

　　惠普决定录用邓涛做人力资源，最主要的也是看重他的外语能力.邓涛第一次独立承担的任务，是去机场接回总部派来的中国惠普第一任人力资源经理。即将面临这个未来的顶头上司，邓涛却犯了难：该怎么称呼他呢？新任经理见面就给他上了惠普人力资源的第一堂课：惠普所有员工都是平等的，所以每个人都相互称呼名字。

　　主动争取参与洋总部决策

　　懂得善用自我性格和专业优势

　　“文革”、“军人”、“没读过大学”，这些看起来都会让邓涛更难融入惠普的企业文化，不过他却适应的很轻松。“本身惠普的文化就是以人为导向，很快我就融入了这个系统。”邓涛说，现在他所运用的很多东西还是来自惠普，“已经变成我身体的一部分了”。

　　惠普之道的最基本原理是说，人都是想把事情做好的，只要你给他提供很好的环境和机会，每个人都会发挥出自己的潜能。“这是多么好的理念啊，你说接受这样的理念会有障碍吗？”进入惠普第三年，邓涛已经被提升为人事经理。

　　1995年，40岁的邓涛开始考虑接受一个新的挑战。“马士基通过猎头公司找到我，希望我担任中国区人力资源总监。”马士基是世界排名第一的航运巨头，当时在中国的人力资源几乎是一片空白。“除了我和一个香港人，剩下的就全是丹麦人。”邓涛开始了从无到有地建立起马士基的中国人力资源体系。

　　丹麦老板最初只是期待邓涛可以为马士基招聘一批新员工，但是邓涛却找到老板希望参与公司的决策：“人力资源总监必须成为公司的战略合作伙伴，因为人力资源本身就应该是商业活动的一部分，更应该是公司战略核心的一部分。”

　　即使在跨国公司中，很多老板也认为人力资源就是“后勤部门”，只是做好执行就好。”邓涛却打破了这个惯例，“老板对我说，很高兴你这样积极地参与公司决策的。”

　　邓涛服务的第三家跨国企业是美国联信(现为霍尼伟尔)。堪称“经理人之神”的杰克·韦尔奇对邓涛影响也很大，恰好美国联信的CEO与韦尔奇共事多年，管理风格也与通用电气很相似，所以他决定尝试一下通用电气的文化。

　　邓涛很快感受到：“联信的老板和惠普的老板完全是两种风格。联信的老板管理公司更动态一些，变化很快，每个部门都必须跟住他的步伐，甚至要提前预料他的变化，否则你马上就被淘汰了。”相比之下，惠普则更庞大、更臃肿、更官僚。“比如在联信，个人业绩不好马上就走人，公司业绩不好马上就裁员，很干脆，老板不会不留一点情面。但是惠普的管理要温和得多，几乎不大会作出裁员这样的决策。”

　　联信的老板很欣赏邓涛果断的性格，认为他是典型的结果导向型领导，更适合做总揽全局的总经理。但是邓涛这次却没有接受老板的好意。“带领企业发展不仅仅需要管理能力，也得了解行业背景，甚至专业技术，但是我最擅长是人力资源。”邓涛是一个喜欢接受挑战的人，但是他说自己只接受脚踏实地的挑战。

　　1999年到2005年，邓涛在阿斯利康制药做了6年的人力资源副总裁。那时利康(AstraZeneca)刚刚由Astra和Zeneca两家公司合并成立，邓涛也很快从完成了公司人力资源整合的挑战。

　　2005年4月，邓涛加入美国惠而浦公司，担任亚洲区人力资源副总裁。惠而浦是全球最大的白色家电(指

冰箱、洗衣机等)制造商，在这里邓涛要管辖中国、印度、澳大利亚、东南亚等整个亚洲区的人力资源。

　　懂得发问自己不理解的任何问题

　　没有不能接近的老板

　　邓涛用自己的经历证明，中国人也可以管理好国际市场。“美国人就是美国人，印度人就是印度人，中国人就是中国人，这都不重要，在不同文化里找出相同的文化才是重要的。”邓涛的办法是，找到人类的共通元素，“比如人都是需要被尊重、被认可，这是所有人都最在乎的，可能每个地区的表达方式有些不同，但是只要你找到这些元素就可以带动他们。”邓涛上任之后，惠而浦亚太区的人力资源工作已经大有改善。在2005年惠而浦全球“员工认同度”调查中，印度和香港公司的员工认同度达到80%以上，是惠而浦全球最好的地区。

　　对经理人来说，在让员工的满意的同时，让老板满意也很重要。在邓涛经历的五家跨国公司中，有三家美国公司、一家丹麦公司、一家英国公司，每一家公司的老板风格也都有不同。作为没有海外

留学、工作，甚至没受过大学教育的经理人，邓涛是如何让每一个老板都欣赏他的？

　　邓涛总结出一个与洋老板打交道最基本的原则：“关键是你要去了解别人的习惯，也让别人知道你的习惯。别说外国人了，比如上学住宿舍的时候，为什么别人敢随便那你的东西，不敢随便那我的，别人为什么这么对待你，是因为你，而不是因为别人。别人看你怎么做事就会知道他应该怎么和你打交道。”邓涛说，“什么事情是你接受的，什么样的事情是我不可以接受的，你一定要表示出来，否则别人怎样做你都容忍，那别人肯定想怎么做就怎么做。”

　　邓涛的几任老板，也基本上都是对中国文化并不了解，但是他认为，只要跟他积极沟通就不会产生问题。邓涛的一个美国老板刚到中国的时候，去一个中国朋友家做客，带了精心准备的礼物。但是中国朋友很客气，一只说：“这么贵重的礼物怎么能收啊，不要能啊不要要啊。”结果这个老板离开的时候真的把礼物拿走了。“如果你不跟他解释，他永远不知道这些客套对中国人意味什么，但是你跟他解释之后还会不理解吗？”

　　“在跨国公司中，肯定都存在着不同的文化，这时候沟通就很重要。”在邓涛看来，沟通很简单，“鼻子底下一张嘴啊，你不知道这么做对不对，你就直接去问好了。直接问老板本人、问老板的秘书、问老板相同地区的人，这就是学习啊。只要你有一些敏感度、洞察度，然后去问、去学习，没有不能接近的老板。”

　　邓涛还有一点让所有他的老板都很赏识：他每次跳槽都只是一个人走，不会带走团队任何一个人。“我是要做我自己的品牌啊，哪个老板喜欢你在的时候天下太平，你一走天下大乱？”邓涛不会让手下的人跟他一起跳槽，以后也不会从原来的公司中挖走一个人。尽管很多跨国公司高级主管跳槽的时候，都把自己的团队当作与新公司的谈判筹码，但是邓涛说他决不会这样做。

　　喜欢运动的邓涛让自己的体态、心情都显得很年轻，记者开玩笑说：“会不会怕自己越来越老，跟手底下的年轻人有代沟啊？”邓涛哈哈一笑：“你要问我老不老，你可以去问问我下属的年轻人就知道，出去K歌，他们都会说，一些新歌他们都不会唱我会唱，因为你经常跟年轻人在一起，很容易就学会了。”邓涛也是

超级女生张靓颖的“粉丝”：“歌唱得真的好，李宇春没有什么嗓子，我就不喜欢”。

　　从1997年开始，邓涛的主要办公地点就在上海，但是家一直在北京，平均只能每两个周末回一次家。邓涛说已经习惯了，也不觉得辛苦，只是对家人有些歉意。邓涛的儿子在加拿大读书，22岁了，朋友都说简直就是“小邓涛”，这让邓涛少有的露出得意之色。  文：暴剑光