刘允：执行韩国总部人才本土化策略的中国区总裁

　　The Elder Wisdom：“首先你得清楚自己的目标和权限，你只要是在这个范围内做事老板当然支持你，因为你在权限内做出的这些改变，都是为了越来越接近目标。”

　　强势本土化赢得韩国老板心

　　“SK电讯会让中国人来担任中国区负责人？”2001年底，刘允正在担任美国排名第一的电子商务平台FreeMarkets中国区总裁，他首先感到的是好奇。在他的印象中，中国人在日本、韩国公司都很难做到高层位置，所以在他未来的职业规划中，并没有考虑韩国公司。

　　正是因为出乎意料，让刘允决定去了解一下韩国老板的想法。几个星期以后，刘允在汉城见到了当时的SK电讯社长表文洙。表文洙很坦率地向刘允说，SK电讯很渴望可以在中国做一些事情，但是此前从总部派过过去的几任中国区负责人没有做出什么进展，所以SK电讯希望找一个中国本土经理人来做这件事。

　　“当时外国电信运营商对中国市场都是举棋不定，他们看中了中国市场潜力，却不愿马上开始进行投资，SK电讯是第一家下定决心进入中国市场的外资电信运营商。”刘允也一直想在电信行业为中国做一点事情，所以表文洙的决心让他接受这个挑战，“而且我也很有信心，外国人在中国的劣势，正是我的优势。你看中国电信方面的官员、主要公司负责人，哪一个不是本土成长起来的，我和他们一样在这片土地上成长起来的，肯定要比老外更懂他们。”

　　表文洙也告诉刘允，SK电讯唯一的方案就是找一个中国大陆人来担任在中国区的最高负责人，不再考虑任何总部派人或者找其他地区华人的计划。刘允说，对跨国公司来说这很难得，因为这意味着他对本土经理人的充分信任和授权。

　　在结束与表文洙会面的时候，刘允向他说出了自己的一个顾虑：“之前没有韩国公司的工作经验，也并不会韩语。”表文洙的回答是：“这些都不是SK电讯需要的东西，SK电讯需要的就是对本土市场的了解，而不是对韩国的了解。”

　　搭建一个平等的工作平台

　　吸引优秀中国人才留在公司

　　正式担任SK电讯中国区总裁以后，刘允发现，语言的确不会成为障碍：“SK电讯也是一家国际性公司，几乎所有高管的英语都讲得很好，所以沟通起来没有任何障碍。”尽管刘允也曾经尝试学习韩语，但是“太难了”，所以至今他也只会说几句简单问候语。

　　但是对于刘允来说，进入民族个性非常强的韩国公司，依然是一个挑战。“韩国公司中等级制度很明显，下级见到上级更强调的是服从，见到上级要鞠躬90度。”刘允说，“有一些规矩在中国我不会强调，也不会要求改变，但是有件事必须首先改掉，公司里韩国员工比中国员工都高人一等。”

　　当时SK电讯韩国员工有很强的优越感，都会觉得自己是总部派来的，即使在总部的级别并不高，到了中国他也会认为本地员工应该服从他。而且事实上，公司的一些主要权限的确集中在这些韩国公司中称为“驻在员”手里。

　　刘允开始慢慢寻找机会来作出改变。在SK电讯的周年庆典活动中，刘允发现，每个韩国员工都收到一些小纪念品，而同一部门、同一岗位的中国员工却没有，而且很多年一直是这样，也没有人有异议。

　　刘允认为这不是件小事，他专门跑了趟韩国总部去与人力资源部门负责人沟通。总部的人力资源部门也很意外，因为他们并不是故意这么做的，而是在SK电讯的整体框架中看不到中国员工。总部了解情况后立即补发了中国员工的纪念品。“这些纪念品当然不是值钱的东西，但是这种长期忽视让中国区整体工作氛围都处于一种不平等的状态中，中国员工在这里很难产生归属感，对公司的整体性无疑是一种破坏。”刘允说出了自己这么重视这件事的原因。

　　搭建一个平等的工作平台，是刘允最初的工作的重点。“在中国做生意，一定要依靠我们中国人，即使把韩国总部最精英的人才派来也很难成功，所以我一定要让SK电讯有一个平等的环境，才能吸引中国人才、留住人才。”

　　按照韩国企业规矩，安排座位的时候，级别高的坐在比较好的位置，比如靠窗子有景观的，管理者职位越高座位的位置越好。在中国区，这个规矩同时被演化为，韩国员工坐在好的位置上。因为搬桌子调整座位的动静太大，刘允等到了一个时机才作出调整。2003年初，借SK电讯搬到了东方广场这个机会，刘允重新安排了座位。事实上，韩国人坐好位置也从来不是公司明确的规矩，所以韩国员工也没有理由来反对。

　　“想融入中国，就一定要按照中国的规矩来做事。”比如在职位体系方面，韩国公司的称呼是课长、部长。“这不行，你出去办事一说你是什么课长，与客户一下子就拉开距离了，我首先给他们改成中国的习惯称呼，比如经理、总监。”

　　认清洋总部要求的工作目标不退缩

　　勇于做好上下和平行部门的沟通

　　但还是有韩国员工很不习惯刘允的做法，有些抱怨传到了总部去。“总部对我的这些调整全力支持。”刘允说，当时也有个别态度非常强硬的“部长”级别的员工，对本土化的改变不能接受，对中国上司也不尊重，“我直接就把他开回总部了。”

　　刘允在中国做出这些改变，甚至面对韩国员工也表现出了自己强悍的作风，都得到了总部的支持。“首先你得清楚自己的目标和权限，你只要是在这个范围内做事老板当然支持你，因为你在权限内做出的这些改变，都是为了越来越接近目标。”刘允说，“老板对我的要求很明确，用中国人的方式来做中国市场，否则他完全没有必要请我来做。”

　　刘允也强调，在跨国公司中做事，除了与自己的直接老板要沟通好，同时也不能放弃与其他高管以及平行部门的交流。“沟通不是仅限于几个人之间的事，主管各个方面的副总裁、财务部门、人力部门，很多时候都需要得到他们的支持，你要去跟他们了解你沟通起来才会更顺畅。”

　　让韩国员工适应中国文化的同时，刘允也让自己更接近韩国员工。“在欧美公司，下班以后就是私人时间，所以沟通主要都是在上班时间，但是韩国公司完全不是这样。”刘允说，“韩国公司上班的时候，大家都很严肃，你很难跟他有一些感情上的沟通。”刘允与韩国员工拉近距离办法就是定期一起吃饭喝酒：“这时候他们才会敞开心扉，把领带扔到一边，没人再感觉到级别区分，也没有人会在意喝酒的人是中国籍还是韩籍，所有人的距离一下子就拉近了。”

　　刘允上任之前，SK电讯中国区只有一个代表处，3个韩国员工，3个中国员工，其中中国员工还都是朝鲜族的，因为他们会讲韩语。现在，SK电讯中国区总部已经有50个多个中国员工，包括合资公司在内中国员工已经有200多人，大约占总员工的80%。在这些员工中，完全是靠个人能力而进入SK电讯，会不会韩语已经不是考核员工的因素了。如今，刘允担任SK电信中国区总裁已经五年，韩国总部的老板对他在中国的工作很满意，因为他很好地执行了总部的意图：在中国做一家本土化的SK电讯公司。