案例剖析：中国企业与韩国三星的差距在哪里

　　供稿：中国管理传播网 作者：冯希骏

　　早在1995年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电企业作为现实的对手。甚至专门对海尔的白色家电战略作过分析，10年后的今天，三星的年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中国的家电企业呢？只不过还在继续“探讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模 式”和“日韩模式”争得面红耳赤。一位教授也禁不住疾呼：中国的家电企业，你为什么不争气？！

　　CEO，本是首席执行官的意思，但是三星经营者团队称李健熙为“最高伦理经营者”(Chief Ethics Officer)，中国的企业顶多就是个“首席执行官”，中国企业CEO离“最高伦理经营者”有多远？

　　质量：中国企业缺少对质量的责任心

　　1995年3月9日上午十点，在三星电子的运动场，聚集了2000多名的三星职员，头上都绑着“质量保证”的布条，主席台上挂着“品质是我的人格和自尊心”的大条幅，运动场中央，堆着15万部手机、无绳电话机、传真机等产品，市价高达500亿韩元，干部员工用铁锤将这些不合格的产品敲碎并且丢入火里面，这就是三星的不合格产品的火化仪式。

　　中国企业好像乐得外国人对中国产品“质次价廉”的评价，津津乐道于所谓的“比较优势”，依靠低廉的生产要素，不想从培养优秀的员工做起，只要能够生产就行，日本松下有“造物先造人”的理念，中国企业恰恰忽略了人的要素，所以根本谈不上高质量。

　　另外，从制度层面上讲，中国企业缺乏“召回”制度，中国企业也“爱面子”，明明是产品系列出现了问题，却碍于企业的“面子”不召回，当然也不会大张旗鼓地像三星一样对不合格的产品举行火化仪式。就是海尔砸

冰箱的事件也是1985年的事情了，而且海尔砸的是当时的“瑞雪”牌电冰箱。中国企业往往是在“作秀”，而三星却是为质量动真格的。

　　笔者用过不下四个国内同一品牌的手机，每次都是毛病不断，，我想，哪回这个企业也学学三星，干脆一把火烧掉这些不合格的产品，这个企业的手机也不会亏损！

　　人力资源：中国缺少对员工的“仁”

　　中国是最讲求“仁”的，但是在市场经济面前却最缺少“仁”，当然，我们所说的“仁”并不是妇人之仁。

　　三星有个“败者复活”的说法，三星的尹钟龙、国会议员南宫皙等很多人都曾经出走过，后来又因李健熙的召唤而回归三星。

　　在三星调整事业部或者变卖事业部时，就算吃点亏，少收一点钱，也要让对方在条款中加上“一定要雇佣以前的员工”的条款。亚洲金融危机期间，三星电子结构调整组上班第一件要调查的事情就是上司有没有为被解雇的员工找到新的工作，或者是到底打过多少电话帮助员工找工作以及多少人找到了新工作。另外，三星的职业发展中心的工作职责就是协助被解雇的员工找新工作。

　　中国企业从来不会再要已经辞职的干部，即使你认识到了自己的错误，写了忏悔书，中国企业会做的只是拿你的忏悔书在企业内部作广泛的宣传，“杀鸡给猴看”的糟粕倒是学得很精。

　　有的企业甚至声称“在企业里面没有弱势群体”的所谓“市场化”的观念，对辞职的干部一定说是被淘汰掉的，借此教育其他员工要听话。企业推行信息化之后肯定要减少人员，但是国家明文规定企业与员工提前解除合同要赔付一定的资金，企业当然有对策，千方百计把这些人逼走，从而美其名曰“双方协商解除劳动合同”，实际上，企业这样做表面上看节省了几个大钱，实际上伤害了这些员工的心！

　　这样做法说得过分一点不仅仅缺乏“仁”，实际上就是不拿人当人！

　　战术：中国企业不能“舍”只想“得”

　　韩国三星有“舍弃经营”的理念，和韦尔奇的“数一数二”理论有相似之处。

　　1987年，李健熙接掌三星权杖。当时的三星是典型的韩式大企业：“从卫生纸到

航天飞机”无不生产，1997年，李健熙提出了“除了三星电子与其相关的几个核心关联企业以及三星人寿保险以外，其他公司都可以关闭”，而且首先变卖了当初李健熙用私人资金收购的富川

半导体工厂。

　　中国古代哲学中所说的“舍得”就是有“舍”才有“得”，但是中国企业有的盲目不相关多元化，或者将产业链条拉的老长，恨不得产业链中的每一个环节都自己去生产，生怕别人掏了自己企业的腰包。在这种理论支持下，即使有的企业处于亏损状态也不会轻易转让，尤其是一些民营企业和大型企业，民营企业是因为即使亏损的企业也是自己的孩子，怎么忍心卖掉自己的孩子呢？大型企业卖出去自己亏损的企业不是恰恰说明是自己战略的失误吗？他们往往就用缺乏透明度的财务做掩饰。

　　战略：中国企业只在低端徘徊

　　在成立之初的20余年里，三星以价格优势和灵活的供应“战术”，确立了低端电子产品市场的领先地位，并成功地打入美国和其他发达国家的市场。

　　但长期的低价营销战略的负效应在90年代初便暴露无遗了：三星产品的消费群体主要是美国低收入和部分中等收入消费者。一旦收入状况有了改善，这部分消费者中的大部分便转向购买日本的索尼、松下和东芝，或者荷兰的飞利浦等中高端产品。这促使三星改变此前的策略。自1995年起，特别是1997年的韩国金融风暴之后，三星进行了全面的战略转移：全力向中高端电子产品市场进军，转变为高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。

　　三星为提升品牌，在2001年末结束了和全世界最大的折扣零售商沃尔玛(Wal-Mart)的多年合作，转而集中力量在CompUSA等全美第一流的电子专卖店中推销。

　　中国企业的产品往往在低端徘徊，当然有的企业还在努力向中高端过渡，但是中国企业战略受制于多方面的因素，往往是心有余而力不足。另外，仅靠一两个企业在国际市场中树立形象是远远不够的，中国企业习惯于“窝里斗”，将在国内市场上打“价格战”的传统克隆到了国外市场，所以形成了中国产品质次价廉的整体形象，我们顶多在外国沃尔玛等大型连锁超市亮亮相，就是进不了“上流渠道”。

　　文化：中国企业的精神软骨症

　　1998年7月，当时的三星一个月的亏损额达到一千七百亿韩元，这个数字是很难想像的，如果这种情况再持续一年，亏损额将达到三兆韩元，公司注定要破产，所以三星组成了一个TaskForce，开了十天到两周的会议，当时的气氛是非常悲壮的，如果不能在短期内，也就是在1998年末之前进行调整，三星的干部都认为公司极有可能破产，所以都写了辞职信，表明如果到年底还不能成功大家就一起辞职。

　　李健熙的“除了妻儿以外改变一切”的口号，现在都快变成世界名言了，但是中国的企业家往往是“以不变应万变”，更有甚者是“其他一切都可以不变，为有‘老婆’可以变”！

　　在《海尔告诉中国》一书中有一章是“我们该从强邻日本韩国企业借鉴什么”，专门分析了我们日本家电业得的是“心病”，也就是观念的毛病；中国现在正处在对跨国企业的追赶期。在这个过程中，我们在花高价钱购买商业经验。可以肯定，中国现在是全世界商业出版物最大的消费市场，出版物多得迷眼。但是，实际上要达到一定的成功光有做法是不行的，必须要有精神，中国进口的商业经验与做法可能对中国企业非常有用，但是我们认为这些大多是道法术中的法与术，是中低端的操作手法，最缺少的是道的层面的东西，通俗一点说就是创业的精神，拼搏不息的精神。日本明治维新总结成功的三要素是：资金、设备和精神，而精神占了绝对的比例，所以说，中国最需要进口的东西是精神，但是精神是难以进口的，它需要组织的内生。精神实际上来源于清晰的目标，中国企业的精神软骨症实际反映了中国企业缺乏清晰真实的国际目标。中国企业应该认真学习韩国企业的拼杀精神。

　　尾声：做中国民族工业的脊梁

　　鲁迅先生说过，：“中国自古有埋头苦干的人，有拼命硬干的人，有为民请命的人，有舍身求法的人——这就是民族的脊梁”。我们说了这麽多的差距，并不是说中国企业一无是处，但是我们只有找到差距，才能更好地“拿来”。这篇文章所列举的差距也是管中窥豹，我们的差距也不仅仅局限在此。我们从事咨询工作也正是抱着这样的心态，争取为中国民族工业的崛起尽自己的努力，让我们共同努力！