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本案例由中欧国际工商学院刘胜军博士和瑞士IMD商学院研究员因娜·弗朗西斯共同撰写完成，中欧国际工商学院忻榕教授和IMD商学院弗拉迪米尔·普奇克教授提供指导。目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所属公司管理是否有效。为保密需要，某些名称及信息已经过调整。
相关资料：
米其林集团的五大价值观
米其林的创新历史
职业管理模式
职业管理流程
案例点评：
张肇麟：大势定 变革行
齐晓峰：求同存异 逐步整合
刘胜军：思维全球化 行动本地化
法国知名企业米其林(Michelin)公司是一家世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，中国市场的规模和多样性吸引了众多跨国公司纷纷前来创办企业，米其林也是其中之一。1988年，米其林开始进入中国，但公司迫切地希望在中国建设自己的生产基地，争取更多商机。1995年底，米其林在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，上海筹建中国最大的轮胎制造基地，米其林将此视为更大的商机，准备来此一展身手。据分析人士预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持30%的年增长率，2010年的轮胎需求量将达到1.08亿条。预计子午线轮胎 的需求量增长将更为迅猛，2000～2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场的渗透率将分别达到100%和40%。
米其林将与中国市场共同成长。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使在中国生产的轮胎达到我们在其他国家的质量水准。
艾里克·祖杰(Eric Jugier)，米其林中国CEO兼董事长
毫无疑问，中国提供了获利良机，但是风险和挑战也同时存在。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的企业文化融入中国的大环境。
祖杰认为：更新生产设施以制造符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个涉及文化的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。
米其林中国
作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20%左右的份额。
2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(Shanghai Tire & Rubber Co. Ltd，简称STRC)签订了一份2亿美元的合约，准备建立一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司(Shanghai Michelin Warrior Tire Co. Ltd, 简称SMW)，米其林控股70%。
STRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，当年年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎，其轿车和轻型卡车轮胎生产厂拥有2700名员工，在国内拥有5%的市场份额，。另外，它还拥有厂房的土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力诞生于1947年，是中国的民族品牌。
虽然STRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但是公司的企业文化中还存在着比较普遍的国有企业的思维模式。由于对上市募集资金的使用不善，和一系列不够成功的收购运作，STRC2000年度遭遇了比较严重的亏损。
2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事长范宪来领导STRC的发展。范宪曾在上海制皂有限公司担任副厂长，为这家国营化妆品公司带来了新的生机。在与米其林的合资进程中，范宪成为了主要的推动力：
许多人对于和米其林的合并心存顾虑。有些感觉好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，从而提高中国轮胎生产商的竞争优势。
2001年4月，原任米其林亚太区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SMW的董事长兼总经理。范宪被任命为副董事长。
四个小组被建立起来，在法律小组忙于建立控制机制的同时，其它三个小组分别着手于SMW的运营、沟通和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林得以在谈判结束后继续生产回力轮胎，而未发生中断，并且SMW只用了12个月就生产出了米其林牌轮胎。
祖杰是一个坦率而乐观的董事长，然而回忆起早年在上海艰难创业的日子，他显得一脸凝重。面对市场挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于大多数中国经理人接触到的现代化管理知识极为有限，因此在初期阶段，米其林向中国派驻了十多位外籍管理人员。一部分外籍人员组成一个技术小组，主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它外籍人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持，并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外籍人员的专业知识和技能为企业的未来运作打下了基础。
米其林的外籍管理人员意识到，人力资源管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。由于米其林公司和中国文化之间存在价值观和信仰差异，容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好、更快地传播。
为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原中方公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养本土管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道：
从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。
与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。艾里克的愿景是让所有中国员工都成为“米其林大家庭”的一员。
备注： 子午线轮胎是50年前由米其林公司发明的，比起斜交轮胎，子午线轮胎采用的技术更为先进，安全性能也更高。目前斜交轮胎在中国还在大量生产。
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