米其林案例点评-刘胜军：思维全球 行动本地

　　

　　资料来源：Heenan D.A., and H.V. Perlmutter, 1979, Multinational Organization Development Reading, MA: Addison-Welsey, pp.18-19.

　　文/刘胜军

　　一个总部位于法国的跨国公司该如何应对在中国经营所遭遇的文化挑战？公司行之有效的人力资源政策能否在东方土壤扎根？类似的问题反映了21世纪的商业组织所面临的共性难题，即公司如何才能达致全球化(globalization)和本地化(localization)之间的精巧平衡。在TCL、联想、海尔、华为等优秀中国企业纷纷跻身全球市场玩家的背景下，这些问题尤 为值得深思和探讨。国际性企业常常发现，人力资源体系的整合是跨国经营中最令人费神的环节。

　　米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突；被收购的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异；中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。在处理这些差异时，米其林必须对以下问题做出决策：是否要本地化？如何平衡全球化与本地化的关系？如何把握全球化的时机？

　　是否要本地化？

　　对大多数跨国公司而言，问题不在于对全球化与本地化进行取舍，而是如何实现两者之间的最佳平衡。一方面，公司是一个有机整体，需要全球一致性来确保其组织特性不因全球性扩张而迷失。但是，仅仅拥有统一的品牌是不够的，公司必须确保不同地区的员工能传达一致的公司形象，具备适应公司整体战略的能力，并且各个分部之间能有效地共享资源和转移知识。另一方面，各个地区在人文和制度环境方面的多样性，又要求组织具有本地适应性(local responsiveness)，过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症(headquarters syndrome)。

　　一般认为，在满足下述条件时更宜推行本地化的人力资源管理：母国和东道国存在显著的文化差异；内部同形化拉力(internal isomorphic pulls)弱于外部同形化拉力(external isomorphic pulls)。不同文化背景的人具有不同的价值观，而价值观影响着人的思维和行为方式。米其林所提倡的文化与中国员工所习惯的文化之间存在着巨大的差异。内部同形化拉力是指要求分支公司采用总部的组织结构和管理模式，以实现组织内的一致性，进而为资源共享和知识转移创造便利；外部同形化拉力则来自当地环境(例如东道国的经济体系、监管要求等)，它要求分支机构采取适应当地特点的管理模式。作为一个转型经济国家，中国的制度环境处于快速变迁的状态，政府对经济领域的涉入程度较高，再加上米其林的合资伙伴是地方政府控制的国有企业，客观上要求米其林对当地环境具有较高敏感度。

　　思维全球化，行动本地化

　　本地化并不意味着一切惟本地是从，正确的诠释是赋予公司人力资源管理更多的灵活性或变通以适应中国的现实情况。全球性公司的重点应该放在把全球整合与本地适应结合起来，使员工能做到“思维全球化，行动本地化”(弗拉迪米尔·普奇克Vladimir Pucik)。这也应该成为米其林中国的长期目标。

　　跨国公司的本地化程度取决于其自身的组织特性。根据跨国公司在国际人力资源管理(International HRM)方面的倾向，可分为以下几类：母国中心型(Ethnocentric)、多国中心型(Polycentric)、区域中心型(Regiocentric)及全球中心型(Geocentric)。母国中心型和多国中心型属于两个极端，前者高度强调全球整合，倾向于全球性的国际人力资源策略，从总部派遣管理骨干；后者则重视因地制宜，高度授权，雇佣本地经理人员，更多地吸取当地的经验和做法。

　　也有一些跨国公司在国际人力资源管理中采取了双重战略(dual strategy)，即对高层主管采取全球统一的体系进行管理，而对其他员工的管理则下放到各个地区公司。不过，这一策略可能只是权宜之计，因为从长期来看此举会降低企业内部凝聚力。

　　资料来源：Heenan D.A., and H.V. Perlmutter, 1979, Multinational Organization Development Reading, MA: Addison-Welsey, pp.18-19.

　　作为一个历史悠久、家族掌控的企业和法国的骄傲，米其林属于母国中心型企业，应该非常关注全球整合的重要性。对以强大创新能力为自豪的米其林而言，如何让中国分部也具有同样的基因无疑是一项关键任务。如何才能确保思维全球化？最重要的是要让本地员工接受公司的文化和价值观。事实上，一个好的价值观应该适用于不同的文化环境。例如，米其林倡导的“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重事实和尊重环境”，同样受到中国员工的认同和支持，关键是如何将其转化为员工行动的指南。

　　如何掌握全球化的时机？

　　米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，因此米其林将不得不以其“全球体系”取代原有的低效管理方式。

　　但是，中国的文化特质与复杂多变的制度环境需要更多的本地化。此外，被收购企业与米其林的组织特性存在很大差距，接纳其全球人力资源管理体系的准备度很低。如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。

　　如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。一部分员工将不可避免地被淘汰，这将成为米其林在整合中的阵痛。

　　因此，米其林中国在导入其全球管理体系时需要时间和耐心，并且要根据中国文化和员工特点进行适当的本地化。例如，公司应将与员工互动较多的职位(人力资源主管、工厂经理等)本地化。他们的中国文化背景和本地经验将有助于缓和文化差异，并在实践中对公司的人力资源管理做出灵活的调整。

　　但是，米其林在人力资源管理全球化方面并非只能坐等时机。公司可以从以下几个方面着手创造条件：首先，努力让员工接受米其林文化，成为米其林人，以米其林的价值观为行动指南；其次，加强总部和中国分部的人员互动。这不仅有助于缓和文化差异，也可帮助中国员工在实践中感知米其林文化，这比抽象的说教更能深入人心；再次，增加管理人员与基层员工的沟通和交流，降低权力距离，让员工感受到公司对中国文化的尊重；最后，要借助考核与奖惩来改变员工的思维模式，引导员工的行为取向。

　　中国企业走向跨国经营的特殊难题

　　和80年代在美国大肆收购的日本企业不同，中国国际化的先锋企业大多尚未形成核心竞争能力，而是得益于高成长性的内地市场和成本优势，收购动机往往是因为遭遇成长的

天花板。由于缺乏严谨的管理系统，它们在跨国经营时很容易与西方注重规范和流程的文化发生冲撞。最近的几起跨国并购案都会遇到同样的问题：是容许“一企两制”，还是建立全球一致的体系？如果是后者，那么是中方(收购方)同化对方，还是外方(被收购企业)同化中方？

　　心态至关重要。中国企业不能因为自己是收购方就理所当然地以我为主。必须承认，外方出售资产更多地是出于战略取舍，而中方的优势不在于体制而在成本 。此外，西方员工对中国企业文化的认同度很低，甚至抱有怀疑和偏见。因此，中国企业应象珍惜被收购方的技术和品牌一样珍惜对方的管理经验，后进学习先进，相互取长补短。要想留住对方的管理人才，管理理念的融合比文化融合更为关键。联想集团能任命IBM个人电脑业务负责人为合并后整个集团的CEO，并将总部迁往美国，其学习意识和开放心态非常值得称许。

　　令人担忧的是，很多中国企业在跨国收购后过多地聚焦于能快速影响损益表的整合，比如采购、研发、销售等，而忽视了人力资源整合，这可能导致错过最佳时间窗，双方员工貌合神离，出现“一个企业，两种制度”的局面，最终将损害企业的组织能力。

　　在人力资源的跨文化整合中，关键是要在全公司范围内建立和推行一致的价值观。那些没有明确的价值观或者价值观过于“本地化”的企业必须与时俱进。例如，联想集团就用“客户满意、创新、精准求实、诚信正直”等理念取代了原来的“产业报国”。惟有建立了全球一致的价值观，才有可能做到“思维全球化，行动本地化。”