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米其林的文化
米其林的文化主要基于五个基本的价值观：1)尊重客户；2)尊重他人；3)尊重股东；4)尊重事实； 5)尊重环境(参见附表1)。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。
尊重他人被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素(参见附表2)。公司鼓励经理们本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的职业发展道路，没有晋升“直通车”，也没有刻板规定的工作。米其林的员工们都有机会凭借自身的才能，发展兴趣，攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。
从进入公司的第一天起，你就被赋予了责任。公司为每位员工准备了一个入门计划，以及根据个人的不同情况制定的培训和发展计划，以开发和提高个人及其职业能力，促进个人的成长和职业发展。职业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的事情。
米其林希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展(参见附表3)。米其林的一些制造工程师到产品开发部门去发展职业新途，一些生产主管调入销售部门，或者信息系统人员在营销部门寻找新的方向，这些内部换岗是常有的事。
作为一个世界性的经营组织，米其林也在国际范围内提供广泛的职业机会，鼓励员工在各项活动、各个地点、不同的领域、以及国内外的子公司之间调动。这种内部流动性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观和文化的良好机会。米其林同样也鼓励国际范围内的流动，公司4500名经理中，有12%都参与了外派计划，通常在海外驻留3～5年。
根据集团的五个价值观，米其林制定了绩效与责任宪章，目的是衡量并缩小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。从很大程度上说，该宪章总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司管理原则。米其林集团管理合伙人兼CEO爱德华·米其林(Edouard Michelin)说：
评判公司绩效的标准并不仅仅是财务状况，还有公司开发员工潜力的能力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。
为了强调经理与员工之间的平等，米其林将以下口号镌刻于石：人才不属于任何个人！(Nobody owns the talents!)曾任米其林亚太区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤(Christian Tschann)这样评论道：
弗朗索瓦·米其林(Francois Michelin)是米其林公司的元老，已经在这个商业帝国中掌舵了45年。他笃信的理念是：避免过度控制员工，要营造一种允许犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性，以及鲜明个性发展的文化，一种避免单一模式思维的文化。米其林鼓励“敢作敢为”的作风，并以此为荣。我们鼓励中层经理们大胆进言，敢于挑战高层的决策。
米其林的人事管理
理念
米其林的人事部门在全球拥有1400名员工。该部门独立于其它管理结构，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接，与中国企业的差距就更突出了。这个部门的主要使命是：
将个人的职业发展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。
满足公司对员工的短期和长期要求。
为了实现这一使命，人事部门集中致力于五个方面的活动：1)个人职业管理；2)培训和发展；3)当前和未来的员工水平和员工能力发展的管理；4)劳资关系管理；5)人事管理工具的开发。祖杰认为：
每个人都是独特的，有着自己的素质和个性。人事部门的职能是发掘出个人的特殊潜质，使他们在公司内充分发挥自己的能力，同时使公司受益。在米其林，员工提供的并不仅仅是支持或者服务，更是在发挥一项战略职能。
人事部门的员工由专业的人事管理人员和来自其它部门，如制造部门和营销部门的人员组成，这有助于更好地了解各项工作和员工个人素质，从而找到个人与公司的最佳结合。
人事部门与其它业务部门之间并不存非常清晰的边界，人事经理必须与其他各部门的同事密切合作。作为战略性合作者，人事经理需要具备柔性管理的技能，才能发挥其作用。然而，这却成为米其林人事管理人员在中国的主要挑战之一，因为他们在企业的组织架构中没有非常正式的位置。
招聘
米其林的招聘面试是一个双向过程，应聘者和公司都能够很好地了解对方。除了考察应聘者的能力、背景和教育情况外，米其林更看重的是他们的性格。初试之后，应聘者将进入深入性面试阶段，与包括相关部门经理及人事部门经理在内的多位公司代表一一对话。面试重点包括技术和个人行为两方面，应聘者的沟通能力、领导能力、团队合作精神、愿景、规划能力、敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰·杜克(Alan Duke)对此有这样的解释：
在米其林，面试官都是独立作出决定的。大多数面试官来自运营部门，具有敏锐的洞察力，也非常了解公司的需求。筛选过程非常严格，但同时也很人性化；我们不使用测试，只依赖于同个人的交谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观，并据此作出最后判断。我们很少为了填补一个岗位而招聘员工，我们所做的是寻找有价值的而不仅仅是有技能的人才。我们首先找到最适合的人选，之后再开发他的潜力，以助其达到事业颠峰。加入米其林的每一位员工，不管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。
整合
在法国总部，所有新招聘的人员都需经过至少三个月的试用期，或者说“整合”阶段，以便更好地了解公司，并开发他们的个人职业抱负和才能。
在整合阶段，所有新招聘的人员都要集中学习，系统地了解公司概况。在此期间，他们可以与公司任何管理人员面谈，讨论他们碰到的问题和所关心的事项。公司会派给他们一些短期的工作任务，好让他们亲自尝试一下在这里工作的感受。整个过程中，他们可以随时求助于职业导师(在米其林工作多年的高层经理)，后者将回答新员工的问题，并指导他们在未来的工作中实现自己的职业梦想。每位职业导师负责8～10名新员工，在为期3个月的整合阶段结束后，他们必须对照公司的需求对员工的进取心和才能作出评估，并推荐适合他们的第一项工作任务。整合经理伊丽莎白·格雷马蒂(Elizabeth Grimaldi)解释说：
将新员工派往基层工厂担任三周的生产工人是米其林的政策，不管这些员工应聘的是高层管理还是管理培训生的职位。有时候，这里的工作环境与他们所习惯的环境大相径庭。在这段时间里，他们要学会像一名工人那样生活和工作。他们需要在一线深入了解生产流程和米其林的文化。然后，就他们的经历写一份体会。第一个月我们可能不甚了解他们适合什么工作任务，第二个月我们将会有更成熟的想法，第三个月我们就可以对新员工提出正确建议了。如果这位员工的要求与公司的需求不符，那么只好请他/她离开。
职业管理
个人职业规划和个人进步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位员工都要就他们的长期职业方向和职业兴趣进行规划，及时获得反馈和评估，并积极参与职业兴趣的讨论。
职业规划是员工及其经理和职业经理所共同承担的责任。职业经理需要“跟踪”所有员工在米其林的整个职业生涯，无论后者属于哪个级别。每两年，职业经理就需要与员工面谈一次，获悉他们的需求和想法。米其林的《绩效与责任宪章》上写着：
我们对职业发展进行长期的管理，这通常是一个20年左右的持续过程。我们严格地筛选人才，并对招聘进来的人员提供持续帮助，给予他们机会以实现真正的职业发展。
米其林要求职业经理具备良好的素质，他们应该值得信赖、工作透明，在以往的工作中表现出良好的诚信度、正确的态度、倾听的能力，以及对员工管理有强烈的兴趣。他们通常来自公司的各个部门(参见附表4的职业管理流程)。米其林的经理人员平均每3到4年换一份工作。
绩效评估和职业发展流程
米其林的评估流程包括两个部分：年度评估(APR)和阶段性职业发展流程评估(PDR)。一线经理和职业经理将合作进行测评，评估中特别强调指明方向、给予认可、开发个人和团队潜力、积极倾听，及正确指导。在APR中，要确保个人的目标与公司、部门和小组目标相统一。个人也需向经理提出反馈意见，而经理则负责跟踪、指导、提供资源、消除障碍、以及必要时修订目标。每年年末，经理和员工将在评估面谈中进行交流，完成的APR评估表则交与人事部门。
PDR被视为职业管理的一个主要部分。它与APR并不直接相关，且可以在任何时候进行，但至少每两年一次。在PDR评估会面期间，经理和员工需要就“经理所预见的方向”、“能力优势”、“改进方面”，以及“有关额外培训或经历的建议”达成一致。根据米其林的政策，员工的薪酬与各子公司的绩效挂钩。这样做的目的是为了提高员工与公司的相互配合，从而加强集团内部的文化融合。
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