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米其林在中国所面对的文化和管理问题
对层级制度和高层的尊重
中国的传统文化是一个尊崇权力，以谦卑为美德的文化，人们非常尊重固有的等级关系。传统的企业结构就反映了这种文化，领导是自然而然的权威。下级服从上级的传统使得
下属缺乏工作的主动性。
在中国，职务晋升在许多情况下是根据年龄而非能力进行的。而在国有企业中，这种“论资排辈”的现象更为常见，工资结构同样也是根据资历而非工作成绩决定的。人们在一家单位里可以一直呆到退休，所谓的“铁饭碗”就是比喻这种状况的。在这种制度下，员工之间的工资差异性很小，这极大地影响了员工承担责任的积极性。
实施职业管理体系是对等级制度的一大挑战。一直以来，中国人都认为职能部门的重要性高于支持部门(比如IT和人事部门)。因此有些职能部门经理坚持认为：“如何安排我们部门的人员，我最有发言权。”而且很难让他们听从第三方，即职业经理的建议，毕竟后者并非他们的直接上司。祖杰评论道：
中国员工对职能部门经理非常尊重。他们认为人事部门的人比较接近总经理，而职业经理不过是另一个被派来看管他们的人。
祖杰希望员工能够喜欢与他们直接上司之外的人讨论他们的职业选择。但是，中国员工似乎并没有理解公司的良苦用心。
在中国要找到合格的职业经理也是一大挑战，祖杰认为：
职业经理必须具备从事这项工作的必要性格和能力。他们必须与各部门经理讨论并说服他们。这就是为什么职业经理都是从业务部门中挑选出来的原因。我们在中国也必须贯彻这一做法。我们要努力开发员工的才能，使他们有能力担当更重要的职位，并作出更多贡献。这是我的任务之一。目前我们在中国有很多岗位是空位以待，我们还需要来自其它国家的员工的协助。现在，我们还处于起步阶段。
面子的重要性
中国人非常重视面子的问题。他们千方百计不让人注意到可能使自己或者他人丢面子的失误、疏忽、或者情绪，尤其是在其他人面前。他们通过避免冲突，相互保全面子来维持良好的关系。让别人丢面子可能反过来会威胁到自己在组织结构中的地位，甚至可能进一步威胁到团队和谐和社会秩序。
为了保全面子，许多中国商人倾向于避免冲突。为了不丢面子，他们常常不愿意指出错误。另外，地位比较低的员工打断或者纠正地位较高的员工的讲话也被视为不敬。米其林的一位测试工程师汇报说，他的一些同事对一位外籍经理的管理作风很不满意，就因为后者习惯于当场直接反驳，让许多人大失面子，而这位外籍人员却并未意识到。
关系
中文中的“关系”这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间，等等。而外籍经理往往并不注重花时间培养人际关系，在中国人看来，这种对人际关系的“不重视”影响了管理的效果。
祖杰解释道：
我们必须让员工了解我们开展业务的方式，同时我们也需要了解，米其林中国的员工更强调的是“关系”而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SMW签订劳动协议。
沟通和决策风格
中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。
中国人不喜欢直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际关系。它往往假设交流双方具有共同的思维。比如，中国商人在听到建议时，很少直接说“不”。相反，他们常常提议说问题还需进一步研究。同样，他们的交谈中经常使用开放式的问题，，他们很少提出只能以“是”或“否”来回答的问题，以免将人逼入死角。中国人并不崇尚直白的表达，他们喜欢礼貌含蓄，但结果往往使得他们的话模棱两可。
米其林的管理层更为强调流程和结构，允许员工获得更多授权。而中国的经理人则担心，严格的结构将阻碍决策的迅速传达。米其林要求他们一步步按照程序来解决问题，而不是寻找一些捷径或者快速方法来解决问题。
个人发展
在中国，保持技术能力的优势是成为管理人员的前提条件。没有牢固的技术知识和技能，就很难赢得员工的尊重。在选拔管理人才的过程中，人际交往能力则是放在第二位考虑的。
米其林的外籍人员注意到，有些中国员工的个人素质非常出色，但是他们往往缺乏应有的团队合作能力，以及参与决策的责任感。中国的教育体制更强调的是测试个人的技能，而非其领导能力和团队合作能力。
由于外商在中国直接投资的增加，各大公司开始竞相招募人才，因而人才的保留和发展成为重要议题。在中国，管理人才的缺乏被称为“丰收中的饥荒”。由于缺乏真正具备良好管理才能的人，结果导致薪酬上升，员工流动率提高，公司不愿意对人员培训和发展进行投入。米其林的中国经理也常常受到来自猎头和其它公司的试探。对在华跨国公司来说，如何留住有经验的本土经理人一直是一个艰巨的挑战，对于米其林也不例外。
总结
文化差异的存在使得在这些看似对立的价值观之间达成平衡成为必要。对祖杰来说，这是一项艰巨的任务。的确，文化差异可能会严重影响米其林在全球树立共同的价值观。公司始终致力于确保其全球12.5万名员工在管理原则上的共识，同样，这些共同原则也需在中国的员工中得以贯彻。
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