米其林案例点评-张肇麟：大势定 变革行

    文/张肇麟

　　“这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡，”跨国公司在面对文化冲突时常常会有类似的想法。不过，要化解文化冲突，更重要的是跳出文化的框框，从管理的更高层次思考问题。换个角度思考，或许发现文化障碍原本就不是问题。

　　米其林意欲在控股70%的合资公司(中国本地员工占90%以上)中推行米其林全球管理模式时所遇到的障碍，表面看来是文化冲突，然而我以为这并不是问题的根本。米其林需要做出以下思考：

　　第一，米其林与上海橡胶合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？(势)

　　第二，米其林与上海橡胶的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？(道)

　　第三，如何通过领导艺术与合理的策略运用消解冲突，实现战略利益？(术)

　　解决这些问题需要的是：战略性思维、领导艺术与信任。

　　米其林的合资战略是：通过与上海橡胶合资，借助其市场(5%)和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。

　　对上海橡胶而言，嫁女固然心痛，但也是一个转变体制获得新生的机会。由于对上市募集资金的使用不善和一系列不够成功的资本运作，当上海橡胶谈合资时，在战略主动权上相对处于弱势。因此，掌握相对主动权的米其林在实现自己战略的道路上应该不会遇到来自上海橡胶的系统抵抗。

　　其次，如何理解这种合作关系的本质呢？合作关系的持续性取决于：双方都拥有对方所需要的独特资源，并且此资源具有持续的独立性。在本案例中，米其林拥有技术、管理和品牌，而上海橡胶则在渠道、市场(既有客户)、富有经验的员工方面具有优势，且拥有现成的生产能力。双方资源优势的持续性在合作进程中会发生不对称的变化。这种演变将决定合作关系的发展趋势。

　　对米其林而言，合资企业能否成功，很大程度上取决于能否成功移植米其林的组织能力。米其林的真正优势在于其难以模仿的组织能力，而组织能力具有动态的和高度组织依存的特性。米其林的技术优势只是一个动态的概念，技术的研发与创新才是米其林优势的源泉。从这一角度看，如何让原来上海橡胶的员工拥有米其林的血液是一项关键挑战。

　　作为控股股东，米其林应该拥有足够的力量和权威来推行自己的的战略。米其林应以此为契机迅速拓展米其林的营销渠道，有力地争夺市场份额，争取和培养一大批向往真正有价值的事业与生活的优秀忠诚员工。

　　至于文化的冲突，领导者应该明白：大势一旦确定，一切矛盾都会变得简单。在这里需要强调的是：强烈的文化冲突背后往往隐含着复杂的博弈。就此案例来讲，当米其林的战略如能实现，大势一旦转变，所观察到的文化冲突便肯定不会构成对于全球管理整合的太大阻力了。任何可能形成对抗的潜在力量已经消失，博弈结束了，心态自然平和了。剩余的文化差异，也就没有可担心的了。

　　我们也可做相反设想：如果管理者无法区分固有的文化冲突和博弈心态的情绪性因素，则可能转向对实际权力、态度和现实势力的妥协。任何对心态因素所作出的妥协都是对既有错误势力和做法的某种“接受”，这不仅不是对文化差异的正确反应，相反与文化整合的打算背道而驰，也会令领导者陷入无法解脱的困惑。

　　认识到这一点，公司就不应急于追求管理体系的及时和完美到位，也不必去触动敏感文化的冲突。而应聚焦精力在真正的利益：战略！

　　在实现战略的道路上该如何化解阻力呢？我的意见是：取得中方管理层的支持是基本点。合资企业是在上海橡胶的基础上搭建起来的，上海橡胶的员工占90%还要多，这决定了新公司会在很大程度上继承上海橡胶的原有人际关系定势、操作习惯、处理各种难题的思维方法等。范宪是国有企业中有影响的老总，是政府和组织部门任命的干部，他在组织中的影响是巨大的。另外，米其林在决定派驻外籍人员的决策上也已导致了对范宪的依赖(关键管理和决策岗位几乎没有派驻外籍人员)。因此取得范宪的支持与合作，对米其林战略的实现十分重要。

　　取得中方管理层的支持并不困难，只要米其林把目标聚焦在实现业绩的快速增长，那么双方高层发生分歧的机会不会太多。因为迅速增长的业绩既满足了来自政府的期望，也符合米其林的战略目标。为了实现这一共同目标，合资企业需要米其林的市场运作经验和知识，以及生产工艺和技术，毫无疑问范宪会支持米其林的工作，应当会帮助扫清变革道路上的一些阻力。但需要警惕的是，有几点可能构成暗礁：

　　第一，外方根本无视中方管理层的作用。中方管理人员学习精神极强，有强烈的事业心和丰富的实战经验，还承担着上级对的某种期望，决不会任由被排斥在局外。同时，他们对上海橡胶的品牌还怀有着极深感情，无法坐视品牌的衰落。因此，米其林需要取得中方管理层的信任和支持，摸索最佳共事模式，包括共同做出决策的艺术。不然，公司会遭遇各个层次的软性抵抗，

执行力将大打折扣。

　　第二，在一些棘手的问题中，米其林成了矛盾一方或者陷中方于难局。面对原班上海橡胶人马，遇到敏感问题米其林务必求助于中方管理层，一定要记住必须提前、反复商量，达成共识后由中方出马。否则，就可能创造出一些新的利益冲突，加大整合难度。

　　第三，脱离业绩计划而孤立看待、导入管理理念和系统，并忽视关键岗位人员的安排。中外双方管理层的和谐关系的基础是对共同目标的锁定。如果只是为变革而变革，比如只是为了与全球整合而整合，那么基层员工也看不出变革的意义。所以米其林必须通过关注业绩来导入先进的理念和方法，逐步实现运作的提升，同时完成了关键岗位的人事布局，这才是战略领导者应有的智慧。

　　让我们对米其林在此案例中的应对策略做一个总结：局部的战术行动必须服从总体战略；从总体局势演化中把握当前行动的含义；管理变革过程需要理顺各种力量，尤其要抓住关键。因此，管理的变革强度应掌握在以实现战略、提升当期业绩为目标的框架内，而不是以追求全球整合为导向；其次，在为提升业绩而做出管理变革的同时，逐步完成关键岗位的人事布局，使理念先进、技能知识过硬、态度端正的有潜力干部到位，低调而深刻地为实现思想变革(米其林认同感)作准备；第三，审时度势、因势利导，充分发挥中方管理层的能量，避免孤军奋战，更不能发生不必要冲突，影响了米其林总体战略企图。

　　最后还有一点需要指出：米其林中国的管理层还需要管理法国总部的期望。跨国公司组织的复杂性、地理距离和文化距离，都可能导致总部和米其林中国出现判断和决策上的分歧。米其林中国需要说服总部理解这个过程的复杂性，总部的耐心和理解就是最好的支持。

　　本文作者为中欧EMBA99级学员，汉彬洲咨询公司总经理

　　(文中所述仅代表作者个人观点)