挑战下一个弯道：从代工到品牌的转型路径(6)

　　也许，自有品牌并不是OEM企业的必然选择。制造优势的获取，显得更为重要。

　　东菱凯琴：制造“设计”优势

　　文/本刊记者 邓勇兵

　　当1988年东菱公司的创始人从浙江购买回零部件，在自己的阁楼里组装电吹风机的时候，他或许并没有想到：这个简陋的手工作坊，日后会发展成为一个年销售额逾31亿元的小家电制造公司。

　　到目前为止，东菱的产品95%以上出口到欧洲、美洲、澳洲等发达国家市场，进入全球100多个国家和地区，成为饮誉全球的厨卫小家电制造基地。

　　进军OEM，建立生产优势

　　东菱的OEM业务始于1993年。1980年代，由于国内贸易领域三角债问题非常突出，造成许多制造企业现金流紧缺，财务状况恶化，不得不尝试改变原有的经营思路。

　　东菱觉得通过国际信用证结算，贸易风险会相对低一些。而且，他们也似乎预感到中国制造业在那场即将到来的全球制造大转移的浪潮中潜在的巨大机会。

　　从承接来自欧洲的OEM订单开始，东菱将主要的资金投入放在扩大产能，对厂房和设备的固定资产投入方面，加大了投资力度，使得OEM业务有了一个长足的发展，建立起了稳固的规模生产优势，缩短了交货期并将成本控制在最低。

　　投身ODM：设计就是核心竞争力

　　英国设计家保罗·雷莱斯曾说：“在一个竞争性增长的世界上，当工业化国家进入到几乎用同样的原料生产同一类产品的阶段，设计便成了决定的因素。”

　　在技术含量有限的小家电行业里，产品的工业设计便成为行业竞争的焦点之一。

　　东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，但实际上很多增值环节却在外部，比如：产品设计、品牌，以及分销渠道等。而在这几个环节中，因为面向海外市场的缘故，品牌与分销渠道不是一朝一夕可以渗透的，惟有产品的设计环节，是东菱的机会。但这个环节，却是国外合作伙伴认为成本相对比较高的环节。

　　“一旦我们从制造业开始逐步向外观设计过渡，客户就可以把比较贵重的一些成本环节(比如：设计环节)放到他们的供应链领域。”东菱公司董事长助理潘卫东对《中外管理》说。

　　于是，东菱公司开始花大力气加强人才的引进和技术设备的投入，企业的研发费用也从2000年的2.91%增长到2005年的5.18%，增长了16倍，2005年高达1.7亿元。

　　抓住这个增值环节的同时，东菱逐步从工业设计切入创新设计，还将原来一体化运作的研发中心，分成创新设计中心和工程开发中心两个环节，前者围绕着产品的概念和设计开展工作，后者则面向模具制造，把设计输出的结果工程化，制造出模具。二者分属两个部门，由两个部门领导直接领导。

　　由此，实际上工程开发中心承担两种任务：一是从创新设计中心自己开发产品设计方案，输出模具；二是依然承担原有的由国外客户提供的设计方案，输出模具。

　　经过人才和设备以及组织结构的调整，东菱从2000年开始起步的ODM，到2006年比例已经达到了60%。

　　由于研发能力的提升，使得东菱具备了有别于传统OEM业务的竞争优势。创新设计能力的提升，使得公司获得了飞利浦、Kenwood等国际一流客户。在英国小家电行业的四大知名品牌Morphy Richard、Kenwood、Breville、Russell Hobbs所销售的70%以上的产品都是由东菱生产的。

　　转型的症结在品牌文化

　　如果说从OEM到ODM是一个简单的产业链的升级和延伸，那么，从ODM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。从贴牌生产到自有品牌，似乎是同一时期大部分OEM厂商的选择。

　　2003年，东菱也专门成立了一个独立的业务单位，来承担自有品牌拓展的业务。

　　“我们暂时在内销独立业务进行尝试，在尝试上有可能面临一种挑战。从2003年开始走了一些弯路——简单的把一些适合国外销售的产品放到国内销售。现在逐步调整到主导产品线的规划和产品的企划。”负责东菱品牌国内市场业务的国内营销中心总经理彭光顺对《中外管理》说。

　　而走了弯路的主要原因，彭光顺认为是忽视了对国内消费者的研究，因为国内消费者和国外消费者的消费习性和消费需求存在很大差别。

　　此后，为了适应国内市场的需要，东菱安排了专门的设计人员，在共享设计资源的基础上，独立研究国内市场消费的需求特点，开发适应国内市场的产品。

　　“现在我们国内市场一定是从消费者需求来做，独立设计出来，专门适应国内市场。从功能搭配，到外观审美，以及使用的便利性，都要以中国市场消费者为导向来研究。”彭光顺说。

　　如果说ODM实现了适应功能和产品使用习惯上的需要，那么自有品牌，就需要建立对以产品为载体的品牌文化。彭光顺认为：品牌一定是以市场为导向和以消费者需求为核心的模式，同时也需要企业文化和整个公司文化导向性的改变。

　　“我们将自有品牌‘东菱’定位为法国情趣生活的西式小家电，这是一个愿景。因为这个品牌理念的提出，有利于促进公司文化由制造文化向品牌文化的转变。”彭光顺说，“原来强调设计工艺，现在则要强调艺术和浪漫情调的品牌文化，那么，原有的企业文化就需要面临改变，实际上这也正是我们所面临的挑战。”

　　自有品牌之路，似乎比想像的要难很多。除了产品和品牌文化，开发自有品牌也意味着企业营销思路的调整，包括：营销模式、组织结构的方方面面。

　　自有品牌只是一个尝试

　　东菱的品牌尝试目前只限于国内。

　　“国外市场我们在短期内不会考虑，除非有一些非常特殊的机会，比如说，有合适的海外并购对象。”潘卫东说，“不能以一般简单的模式来做，需要用一种超常的策略。因为这是一种变革，一种文化的变革，涉及到服务文化和品牌文化。”

　　彭卫东认为由贴牌生产到自有品牌转型，只能通过一种财务导向来引导，而不能一窝蜂的鼓吹。“可以鼓励一些自主创新品牌，但不应该矮化OEM业务。” 潘卫东说。

　　东菱未来的战略是：稳固OEM和ODM的优势，实现 OEM、ODM、品牌三块业务平衡发展。甚至品牌没有成熟的情况下，把OEM作为利润的主要来源，保持每年20%的增长速度。

　　而东菱集团旗下承担OEM业务的新宝公司，集团赋予的定位是成为一个世界级的主流西式小家电的供应商。

　　“从OEM到ODM这个跳跃我们是实现了，但是ODM到品牌这个阶段，我们正在国内进行大张旗鼓的尝试和挑战，而这个挑战能否成功，能不能成为继ODM之后支撑我们业务发展的一个支点，在我们的业务比重中占有1/3强，还看未来的走势。” 潘卫东说。

　　专家点评

　　今天东菱的困惑，也是诸多以制造见长、以代工立身的国内企业的共同问题。对于东菱来说，需求旺盛、潜力巨大的国内市场不是做不做的问题，而是如何做的问题。

　　对于国内市场，建议东菱推行的举措包括：

　　大规模、求证式、问卷+访谈“三结合”型的消费者调研，以及在此基础上所建立起来的消费者细分；

　　明确界定目标消费者并为其量身定制产品；

　　明确界定相应的产品销售通路并据此寻找长期战略合作型伙伴；

　　通过对长期战略合作型伙伴的帮扶，使产品有效地覆盖目标销售群体；

　　通过对目标销售通路的管控，使产品有效地传递给目标消费者。

　　要完成“东菱”从“企业品牌”向“消费者品牌”的顺利转变，是一项长期、艰苦和系统的工程，需从诸多方面去考量和把握、规划。

　　责任编辑：焦 晶