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挑战下一个弯道:从代工到品牌的转型路径(5)http://www.sina.com.cn 2007年07月18日 01:53 《中外管理》
雷士从一开始就与众不同:无论是放弃OEM,还是利用专卖店模式扩大品牌效应,都在吴长江的规划当中。 雷士:速战速决 文/本刊记者 温 达 吴长江和他的雷士,被认为是照明行业的奇迹。从贴牌谋生到自主品牌,直至2006年实现销售额人民币15亿元,成为真正的业内龙头,雷士总共用了不到10年的时间。 而现在的吴长江更是大手笔不断:动辄投资几亿元建设大规模的生产基地,不断扩大品牌专卖店规模,高薪挖来原美国照明行业巨头TCP中国区总裁以及原飞利浦资深高管……谁又能想像得到:7年前的吴长江,还在为几万元的货款奔波? 2007年1月22日,雷士召开了首届运营商大会。在会上,吴长江明确表示:2007年雷士的销售目标是30亿!业内开始惊呼,“雷士速度”又将重现! 预料之内的“雷士速度” 1999年年初,中国的照明行业还属于“尚未开发的市场”。松下、飞利浦这些国际巨头刚刚进入中国,而国内,几乎找不出一家像样的照明企业。此时已在这个市场中摸爬滚打多年的的吴长江却成竹在胸。 “当时我就感觉到,这个市场不缺好产品,缺的是好品牌。”吴长江告诉《中外管理》。雷士在企业筹备阶段,就已经给自己定下了目标——“创世界品牌,做行业第一,用三到五年打造行业知名品牌”。这个在许多人眼中看来更像是酒后狂言的目标,在7年后真的实现了。1999年,雷士将销售做到了3000万元;一年之后销售翻番,达到7000万元;2006年,这个数字变成了15亿。 1990年代初,大学刚毕业的吴长江还是个打工仔,在台资和港资的照明企业摸索一年后,决定自己开始创业。1993年他联合了六位股东,凑了10万元启动资金——一家专门为外国照明业巨头贴牌生产的小企业诞生了。这样的企业在珠三角地区比比皆是,普遍依靠OEM或者ODM订单生存,生存无忧但也没有什么宏伟的目标。 虽然贴牌生产的订单很稳定,但“做得再多也不会有什么钱赚”。尽管据《中外管理》了解,吴长江的企业起步之初,OEM已经做到了相当的规模,与飞利浦等公司建立了良好而稳定的合作关系。 正是基于对中国市场的了解和对自己产品的信任,雷士在削减OEM订单的基础上迅速在国内扩张,开始主打雷士品牌。“第一,中国市场非常大,而别人能做好我也一定能做好。我对中国市场的情况比老外了解。第二,我的产品出口到欧洲,给一些顶级品牌做配套,得到了欧洲一些很权威的认证。欧洲都认可,我坚信中国的消费者也会认可。因为相信这两条,我就开始走。”吴长江对《中外管理》如是说。 在市场混乱的照明行业,雷士的发展速度可以称为奇迹。但迅速发展的背后,是吴长江和他的团队对这个市场的清晰认识和深刻了解。在吴长江看来,这种速度,是预料之内的事情。 有计划扩张 究竟是什么成就了雷士?在吴长江看来,不外乎“差异化与核心技术”。 “做企业就要差异化。人家唱,你就得跳;人家都在穿中山装,你就要穿西装”。在明确目标之后,雷士毅然地砍掉了一批已经成型的主流产品,转而专攻商业照明。之后,雷士照明咬紧牙关过日子,将大批照明行业的光学泰斗及专家请到公司,并同时与复旦大学光能研究所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构展开了合作。在一些工程的系统招标中,有了两大研究所“联合推荐”的雷士照明颇有斩获,甚至把一些国外的知名品牌都挤掉了。小企业开始有了名声,并逐渐引起了业内的注意。 而这些专家的技术指导,也同样让雷士受益匪浅。 有了技术上的强大支持,雷士开始寻求自己品牌化的道路。在确定战略目标,完成工厂建造之后,如何才能打响自己的品牌?“打广告赚人气的做法不适合当时的雷士,因为没钱。”吴说。 雷士的做法是:“冒天下之大不韪”设立品牌专卖店。2000年7月,第一家雷士专卖店在沈阳开业;2003年,雷士专卖店达到了300多家;2004年这一数字顺利翻番;2006年,顺利完成了“千店工程”。吴长江分析说:经销商们虽经营着各式各样的灯具产品,但毫无品牌意识,更谈不上与飞利浦、松下等国外品牌竞争。而雷士自己的品牌专卖店,不仅仅是一种广告效应,更是一种终端的控制。 当产品生产出来以后,终端网络的覆盖面直接决定企业的规模。推陈出新,开创品牌专卖店模式,专卖店让雷士在中国迅速建立了广泛的渠道,为其实现“行业知名品牌”的目标立下了汗马功劳。而在其他领域,例如:家电、体育用品等许多厂家早已经通过这种方式功成名就。 遍布全国的雷士专卖店给企业带来的不仅仅是销售渠道的扩展,更是品牌效应的扩张。尽管有专家曾指出这种模式在竞争激烈的照明行业容易被复制,但吴长江不以为然:“我们在企业没创立的时候,目的就是建立自己的照明品牌,并且一直贯彻这种思想,我们相信‘思路决定出路’。这种企业文化的东西是不可复制的。” 吴长江掌舵的雷士从一开始便走了一条与众不同的道路,无论是放弃OEM还是利用专卖店模式扩大品牌效应,都在企业的规划当中。这对于许多专心等订单的OEM企业而言,可望不可及。 如何应对危机? 在外人看来,雷士的表面充满了光鲜,然而,背后的曲折也许只有吴长江最为清楚。2000年的召回风波和2005年年底的股权震荡,曾经让吴长江困惑过,然而雷士没有因此而倒下。 谈起创业的艰难,吴长江向《中外管理》介绍到:2000年,正当雷士向年销售额一亿的目标迈进时,一批已经卖出的价值200多万的产品出现了质量问题。200多万,对于刚起步,资金已经非常紧张的雷士来说,无疑是一次“灭企之灾”。是召回产品,还是夹着皮包走人?在这生死攸关的时刻,有职工提出把雷士商标抹去后再销售,但被断然否决了,雷士做出了迄今为止最为重要的一个决策:召回全部问题产品。以净损失200多万人民币,换来了在照明行业率先实行的产品召回制度,也换来了“NVC雷士照明”这块金字招牌。自从实行那次召回之后,公司上上下下无不震惊。企业从此树立了高度的产品质量意识。 现在的雷士,已经学会了在各方面提前化解可能出现的危机。无论是技术上还是管理上,都迅速向国际靠拢,尽可能地避免出现低级失误;而打造国际名牌的决心,使企业能够放宽视野,不局限于眼前的“小利”而能顾全大局;同时业内领先的技术,让雷士能够从容整合上下游资源,不但把一个贴牌企业做成了品牌企业,而且开始向上游企业下OEM订单。这也正是吴长江总结的雷士核心竞争力:战略、团队、资源整合。 专家点评 今天的雷士,俨然成了照明行业成功企业的“代名词”。雷士在营销层面上的不俗与可贵之处在于: 1. 和乳业巨头蒙牛惊人地相似,雷士也是“先定目标,再建工厂”。将“打造行业知名品牌”的口号贯穿到企业战略目标的拟定与规划之中。 2. 在业内率先开创“品牌专卖”模式,并很快成功复制到大江南北。 3. 勇敢地推行“产品召回”制度,赔了小钱却赚回了大声誉! 4. 推行塑造“差异化品牌形象”的举措而获益匪浅,曾先后成功地打出了“商用照明”和“光环境专家”的旗号。 5. 设立“区域运营中心”,通过下放销售权力,来提升市场的运作水平,提高市场的响应速度,一举收到了“奇效”。这点,和家电行业的成功者——“格力电器”颇有异曲同工之妙! 责任编辑:焦 晶
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