代工企业的弯道挑战

　　文/本刊记者 子 荷

　　决心投身品牌之前，代工企业该如何做出“决定命运”的战略抉择？

　　下决心后，又该做何心理与物质准备？如何选择适合自己的路径？

　　是继续代工？还是转而做品牌？

　　在众多依靠代工起家的中小企业家的心中，这常常成为一个两难选择。当企业主的野心更大、事业企图心更多元，或者企业遇到发展瓶颈、遭遇客户压价压款时，如何选择更常常成为一种折磨。

　　但对意欲选择转型做品牌的代工企业来说，挑战众多。究竟怎样决策才是对？决策后又怎样做才能赢？

　　先想明白了……

　　在联纵智达咨询顾问机构总裁何慕看来，至少需要做三点准备工作。该机构在过去的多年里，对许多转型企业进行过深入研究。

　　“首先，要对转型的根本需求有个非常清醒的意识。”何慕说，“许多人可能回答要多赚钱，不愿意仰人鼻息，其实这只是一些很不商业的原因。做品牌永远与战略意图有关。比如：想让品牌更持久，和消费者更近，甚至自己的商业模式都进行一些改变。”

　　因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM或ODM非常顺利，却因为羡慕品牌企业的高额利润而做品牌，其结果多数以失败而告终。因为对自己想要什么没有清醒认识，所有的市场遭遇都会成为措手不及的意外。

　　不仅如此，对自己要进入的行业，还需要有全面清醒的理解和研判。多数做代工的老板对此尽管胸有成竹，但事实上对行业的大势认识依然朦胧。

　　“也许委托厂家压价，是因为整个行业本身就是夕阳产业，强势品牌都要退出。”何慕说。上游厂家的表现很可能是对市场大势的反映，却反倒成为刺激OEM企业跳进这个行业的原因，这往往造成代工企业转型失利。

　　即使不能造势，至少也要顺势。要了解行业的竞争事态如何，自己的比较优势和核心

竞争力究竟怎样。

　　此外，心态和观念上的根本性转变也非常关键。代工企业往往以产品质量和价格优势见长。但当转型做品牌后只用这两点来衡量是远远不够的，弄不好还会造成拖累。“比如：浙江的一家企业，当它发现自己遭遇发展瓶颈时，其实是整个产品线不行了，但老板还非要坚持在这个行业内做品牌。因为他还有100多台机器没地方用。”何慕说。

　　品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则完全不同。要明白，做品牌有大量的钱花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。

　　从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念完全不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌最至关重要的三把利剑。

　　老板，请准备好！

　　做企业，很大程度上是做人。代工企业转型成功与否与老板自身有着密切的关系。

　　一、要有企图心。如果仅仅为了赚钱快，做品牌并不是个好选择。在转型起步阶段，老板必须亲自参与到关键环节的操作中，否则他永远不能理解做品牌的关键，以及和职业经理人很好地沟通和配合。

　　二、资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。这完全可以借助他人智慧和经验，没必要凡事都自己摸索。可以找专业公司、职业经理人，请教专门的品牌运营商，这样能节省大量时间，少走弯路。做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到最长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。

　　三、注重体系建设。很多代工企业转型时，往往只知道将资金砸在广告上，但事实上要懂得木桶原理：广告不是不重要，但只有这一点是不够的。

　　转型前的行业决定力

　　究竟什么样的代工企业适合进行品牌经营的战略转型，与行业特点紧密相关。企业所在行业的品牌盈利能力和品牌集中度在很大程度上可为企业转型的战略方向提供参考。

　　科特勒咨询集团高级咨询顾问王飞从这两个关键指标出发，总结出了四种类型，它们代表了不同的战略选择方向：

　　I型：OEM创新

　　行业品牌利润率很低，行业品牌集中度却很高。前者预示着该行业里向品牌企业转变的吸引力不大，后者又代表了该行业有很高的品牌壁垒。

　　最具代表性的是软饮料行业，

可口可乐并没有因为它的品牌而卖的贵多少，但其他中小品牌依然很难生存，因此在这样的行业里OEM企业应该专注于提升企业管理，降低运营成本，扩大规模效应，进行OEM创新型经营，盲目进行品牌经营的战略变革是不明智的。

　　II型：侧重OEM创新，兼做品牌

　　行业品牌利润率很高，对OEM企业进行品牌经营战略变革的吸引力很大，但是同样行业品牌的集中度很高，面临着较高的壁垒。

　　具有代表性的如：手机业。在这样的行业里，OEM企业的更适合的战略选择仍是侧重创新，在准备充分的情况下进行品牌经营。

　　III型：侧重品牌，兼做OEM创新

　　行业品牌利润率不高，对企业进行品牌运营的吸引力有限，但是因为行业品牌集中度不高，进入的壁垒不高。

　　如：洗护行业。如果处于这样的行业，做品牌的胜算显然很大，但同时也不必放弃OEM，因为品牌不会带来高额利润率，且需要投入，兼做OEM可在很长时间里提供企业必须的资金。

　　IV型：聚焦于品牌

　　行业品牌集中度不高，行业品牌利润率很高。这种既没有壁垒又可带来高额回报的行业最适合进行品牌的转型。

　　如：服装业。如果有幸处于这样的行业，OEM企业就应该坚定信心进行品牌经营的战略变革，逐步放弃OEM的生产。

　　当然，当企业进行跨国界和跨行业经营时，根据不同国家的行业情况不同可能会出现综合的情况，例如：有些企业在国内主要做品牌经营，而到了国外却以OEM生产的经营方式存在。这是因为除了战略方向选择的可能性之外，OEM企业向品牌经营企业的转变过程中，随着策略的变化，还会面临资金、渠道、技术、人才等方面的关键因素，这些也需要和行业特点很好地进行配合。

　　转型品牌的上路守则

　　那么，如果企业已经做好了各种准备，该怎样着手实现转型？

　　北大纵横管理咨询公司广东总经理沈坤认为，要做到以下几个方面：

　　敢于突破现有品牌秩序，找到突破点；建立专门的品牌策划团队；明确品牌定位，并将其有效传播给目标人群；考虑投入产出，不要过分崇拜广告；注重产品质量；注重品牌整合传播。

　　“必须给自己的战略行为找到足够的条件，或者是行业中有机会，或者是自己在某一方面有独特的能力，可以突破现有品牌控制的市场局面。”沈坤说。而跟有着漫长历史的品牌企业竞争，必须有足够的策划能力和随机应变的能力，一支有经验的营销团队必不可少。

　　在确定自己的品牌定位之前，必须顺利回答三个问题：

　　1 . 目标人群是哪些人？2 . 能为这些目标人群提供什么样的利益？3 . 在所有能提供同样利益的品牌中，顾客凭什么选择我们？

　　如果你能回答了，那么这个定位绝对没错；如果回答不了，那请你再思考！

　　品牌依靠系统科学的品牌管理，以及坚定不移的品牌战略执行。很多时候更讲究的是企业的耐力与专注。产品质量是品牌的命根，而整合传播则可为品牌加分。也就是说，无论你是终端促销活动还是高空广告，乃至企业网站上的信息，都应该向外界传播同一个品牌信息。而这一个品牌信息，必须是经过提炼出来的品牌核心价值。只有聚焦，才能准确地告诉目标人群：我们的品牌，与对手有什么不同。

　　更多的第三条路

　　事实上，除了坚定走老路和转型做品牌以外，代工企业其实还有着丰富多彩的选择。

　　“比如：可以沿着给你下定单的企业，向前面再挖一条路。”何慕说。很多品牌企业在全国运营市场，但在每个省都有大的代理商。而这些大经销商也面临困惑：做大品牌没利润，做小品牌没销量。他们努力向上游转移的意识也很强烈。

　　不妨可以和经销商结盟，帮他们生产一些经销商品牌。商业环节只要少一个，就会多一些利润。这样至少可以获得比做原始OEM更高的溢价空间。

　　同理，还可以继续往前挖，比如：家乐福、易初莲花等大型连锁渠道现在做自有品牌的产品，直接成为大零售商的OEM厂商，也可以大大减少商业环节。

　　还有一个选择，是丰富自己的产品线，做多元化的OEM，而且最好是相关多元化。比如：以前做圆珠笔，现在横向扩展可以做中性笔，原有的资源可以共享，也扩大了利润来源。

　　在何慕看来，还有一种方式最有挑战性，但是个绝佳的商业模式。那就是，找一些与自己相关的OEM厂商做联盟，联合开店，塑造统一的商号品牌，但保留各自的产品品牌。

　　“比如：做圆珠笔的OEM厂家可以找到做橡皮的、做文具盒的，大家联合开店，集中大家的力量。”何慕说。事实上，在北京、上海等城市都有很多挂着“外贸服装”牌子的小店，专门卖出口转内销的产品，里边的东西很杂，衣服裤子袜子都有，其实这就是做OEM的厂家做的一个结合，把产品堆到一个店里去卖。“这是无意识的运作。”何慕说，“一旦有意识做，这是个很好的途径，现在也有企业正在尝试。”

　　责任编辑：杨 光

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