挑战下一个弯道：从代工到品牌的转型路径(3)

　　宇达电通：坚持的力量

　　做品牌时，如果把重点放在损益两平上，就会很保守。

　　而对现在的品牌投入，不能轻言放弃，否则一切都将化为泡影。

　　文/本刊记者 刘宏君

　　一位台湾企业家说过：代工是台湾企业的生命，品牌是台湾企业的奢梦。

　　果真如此吗？

　　也许不，比如神达电脑。

　　成立于1982年的神达计算机集团为台湾最大的计算机集团，亦是国际大厂的幕后英雄。尽管早年依靠OEM起家，但如今的神达，凭借其旗下的自有品牌Mio(神达手持式定位装置产品的自有品牌，也是全世界第一个将GPS内建在PDA上的品牌)，已经成功跻身全球第二大PDA厂。

　　当然，亮丽成绩并非一蹴而就，而是近10年细火慢熬的结果。

　　做先驱者，而非跟随者

　　事实上，Mio并不是神达第一个自创品牌。早在1985年，神达就推出“MiTAC”自有品牌，当时神达的营收有六成来自品牌，四成来自代工。“神达本身做品牌已经很久了。”神达计算机总经理何继武回忆，“当时自有品牌的计算机相关产品，还颇具知名度。”

　　但这次建立自有品牌的尝试，最终因亏损而宣告失败。

　　多年之后的2002年，神达集团再度出击，成立了宇达电通公司，专注于发展先进的个人卫星导航产品，并推广自主的Mio 品牌。

　　“对于品牌尽管以前曾经放弃，但我们仍有这个梦，此后我们做的每一份工作都是在为此铺路。”宇达电通公司中国区总裁李敬平对《中外管理》回忆说。

　　有了前车之鉴的宇达电通此次做好了充足的准备。而其杀手锏，便是向蓝海进军。

　　2003年，宇达电通制造出世界第一台将GPS卫星导航技术整合入个人手持装置的产品。对于这个产品，宇达电通有着自己的产品研发能力和核心技术。

　　“当品牌不具竞争力时，就必须要产品领先。要有自己独特和专业的产品，必须寻找产品中的蓝海。在发展

自主品牌的产品上不能做跟随者，要做领先者，因为在行业已经成熟、大品牌已经形成垄断的市场上，后进者很难有成功的机会。”李敬平说，“和戴尔、IBM等知名品牌企业相比，我们毕竟市场能力弱，所以产品必须具有优越性，这是向品牌企业转型最大的重点。”

　　产品领先还体现在生产能力上，著名品牌的企业可以没有自己的工厂，但他们对生产流程的管控能力甚至精于生产厂商。而企业在做OEM的过程中要主动接触市场的变化，了解客户公司的管理，提高对生产过程的控制和对成本品质的管控能力。

　　经过几年磨练，李敬平对转型积累了大量心得。

　　“因为是新兴品牌，服务还必须要比国际知名品牌服务得好才行。”他说，“这是完全有可能做到的。”

　　转型企业多数没有足够的力量在全球同时推广，但这也恰恰是优势之一。因为从局部市场开始推广，可以集中投入资源，多建服务点。而国际品牌的着重点不一样，他们的本地

化工作弹性小，服务政策全球一致，甚至不会针对某一市场做特定的服务。这种差别带来的影响不可小觑。当年面对强大的国际品牌，联想电脑打出了三年保修计划，于是大家就认为买联想比买IBM要好，这就是产品特性之外最重要的竞争力。

　　对于电子类产品，建立自己的维修据点也极其重要，因为对这类产品而言，品质再好也需要后续维修和服务。“借OEM的机会，我们的生产能力得到很大锻炼。从OEM到ODM，接下来是配销。我们利用配销的经验来了解整个市场状态，帮客户提供服务，通过ODM客户维修，建好自己的服务据点，为自有品牌推广打下基础。”李说。

　　适时而变

　　虽然做了大量而充足的准备，挑战依然巨大。应对各种各样的挑战已经成为李敬平这几年的工作重点。

　　最大的挑战就是建立知名度。在此之前，让渠道和最终客户接受产品很难。2005年，宇达电通在中国大陆推出自己带有GPS功能的

智能手机时，曾经与一个国内的大代理商谈判，以期望后者能为他们做全国总代理。但在签约前的最后一刻，对方反悔了，原因就是对其产品品牌知名度的担忧。而此时，宇达电通的产品对外发布会甚至已经准备就绪，对方反悔实在让他们措手不及。

　　“没有办法，谁让你是个新品牌呢！”李敬平感慨说。

　　渠道也是个很大的挑战，特别是在中国这样一个大国，更体现出渠道为王的趋势。对此，李的经验是：必须了解各地的特性，采取不同策略、不同方法对渠道进行管理，而不可能是一套政策对所有渠道。

　　因为遭到大代理商的拒绝，李敬平只得率领属下改变策略，深入到各省寻找省级和区域级代理。事后看来，介入二级渠道反而是件好事！让宇达电通更了解了市场，更容易采取有针对性的渠道策略。而现在，产品有了一定知名度以后，就可以采取国家总代理的形式，然后协助这家代理商制定分包各地时的不同策略就可以了。

　　坚定地走不归路

　　但对宇达电通而言，最难的恐怕还是来自内部的压力。

　　李敬平坦言：起初，由于对市场了解和掌握度不是很够，经常会遇到各种各样的问题。当长期的投入得不到回报时，要面对董事会和股东的质疑，到底要不要继续投入？这是不是个无底洞？当集团的很多大客户要求神达不要推自有品牌时，还要考虑代工客户的权益。面对品牌和利润的两难，有时真的是难免徘徊。

　　2002年开始运作的宇达电通，当年就亏损三四百万之多。到2004年开始投入市场推广时，公司的出货量并不多，但亏损却达到了1000万！公司内部的很多人都开始质疑当初的决策，李敬平等人被急召回台湾总部，开了两天的会。会上，正反双方辩论得很激烈。

　　“这两天真的是很难过，我们这些市场人员很坚持，但财务人员考虑的角度会不一样。当时董事长问我们有没有把握，我说有，我的个性就要么不做，做就不回头。最后大家投票表决，因为我们的坚持，而且愿意承担责任，董事会同意继续投入。”李敬平回忆说。

　　其实当时的李敬平也没想到市场会成长得那么快，但如果那时就收兵，就永远也没有机会遇到市场爆发。品牌是条不归路，有时像鸡肋，但不能放弃，否则之前的投入就完全失效了。

　　做品牌之前要想清楚，不要想两三年内就可以赚钱。如果工作重点放在损益两平上，就会很保守。而现在的品牌投入都会显现在未来的收获上，群众的认知和信任度是无形的资产。这就是李敬平的最深体会。

　　和宇达电通一样做手持GPS设备的，国内有比宇达电通更早的品牌，但由于他们求量不求品牌，现在市场培育起来之后，他们就不占优势了。而现在宇达电通在欧美市场已经稳居第一的位置。在国内市场，只要说起导航和GPS人们就会想到宇达电通，利润就成为水到渠成的事。

　　专家点评

　　宇达电通的品牌战略转型有两大亮点：

　　其一是转型决心大，二次开创极其可贵；其二是愿交学费，吸取教训长本领。突出表现在二次创牌时的产品定位上，颇具差异化竞争优势，而且技术上也有较强大的支撑。另外，从市场需求的角度分析，GPS技术也正赶上了电子通讯产品的行业浪潮需求热点。值得强调的是，对于新品牌而言，产品力是第一要素，是新品牌上市能否成功的核心因素。宇达电通在第二次创建自有品牌时，这方面有较好表现。

　　当然，宇达电通还需要对新业务建立严谨系统的战略规划。另外，单有一个好产品只是一个好起点，目标市场、渠道、价格、营销策略的研究等市场调查分析研究工作也特别重要，尤其中国市场，不同地区差异性很大。

　　责任编辑：焦 晶

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