点穴中国企业命门(3)

　　古井再造，可能是我对企业的最后一次贡献了

　　记者：王总，古井这几年的再造活动引起了业界、管理界和媒体业界、专业人士的高度重视，《人民日报》、《经济观察报》、《中国经营报》、《新浪网》等多家媒体对此项活动也给予了深入报道。他们认为古井有了一套有中国特色的管理理论与管理实践体系，是“中国式管理”研究体系中一个不可多得的“活标本”，它切中了中国企业在现阶段能否获 得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展中存在的个性问题，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。

　　那么王总，你为什么要发起这场活动？虽然古井这几年在经营上遇到了一些阻力，但就在国内而言，古井仍是个比较良性的企业！

　　王效金：古井批判与再造的发起，简单回顾一下，我想主要有三个由来：

　　一是为了解决古井高度发展中积累的深层次矛盾和问题。古井1996年上市，1997年在惯性的推动下，达到了历史的最好水平，白酒的利润当年就达3.14亿元。但从这个时候开始，我们古井也开始患病了。其实古井患病的根源应追溯到1989年，因为古井还是没有摆脱来自1989年以来成功的阴影。当时的成功，对于古井来说，实际上只是背叛了计划经济的成功，是“乱”中取胜，乱出了市场、乱出了名气、乱出了资本。企业侥幸成名，个人也侥幸成名。这是一种没有准备好的成功，是产品的成功，而不是企业的成功。古井只是针对当时市场的情况，抓住了一个机遇而已。如何看待我们古井这个阶段的成功，我认为用这个观点来看是客观的，是实事求是的，也是对自己的一种认真的反省、审视所得出的一个正确的结论。

　　我印象最为深刻的是，1990年，我到山西汾酒厂去开会，当时问山西汾酒厂一年能留利多少？山西汾酒厂的厂长告诉我每年留利1700万元，让我羡慕不已，当时我想，我们古井啥时能有这么多留利？殊不知到了1991年，古井的税后利润就达到了5000多万元，之后迅速实现崛起。所以古井人普遍有一种暴发户的心态，前面我也提到了这个问题。在以后的过程中，古井有许多成功，也有许多失误。这些失误就说明了我们古井有暴发户的心态，比较浮躁，存在机会主义的倾向。

　　然而真正让我有深刻危机意识的是在2001年。在经历了1997年的效益高峰后，之后的两年，古井开始走下坡路。虽然当时，我立即对此进行了纠正，并实施了“四大调整”，古井又再次慢慢走出低谷，到2000年白酒再次实现利润2.6亿，创造了古井第二个最高峰。当时我以为企业调整已经初见成效，但直到2001年国家对白酒消费政策调整，大幅提高白酒消费税，古井受到剧烈冲击，古井多年来积累下来的深层次矛盾和问题才开始凸显出来。

　　2001年的春夏之交是古井历史上最为混乱的一年：企业乱、市场乱。当年，古井的利润一下子从2000年的两个多亿下降到8000万。也是在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。

　　一直我认为自己是一个非常刚强和坚强的人，面对这种局面，如果当时稍微松一口气，古井多年的基业就会迅速土崩瓦解。也正是从那一刻起，我才开始下决心来推出五项改革制度，也开始考虑一些企业发展的更为长远的东西。其实2001年搞五项改革，公司推进仍然乏力。它也使我意识到古井改革的长期性、复杂性、艰巨性、曲折性，认识到突破的关键是思想观念问题，是员工心灵深处的问题，必须进行批判与再造。由此我们从2002年开始了这场古井历时四年的“批判与再造”。

　　二是由于古井这些年开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，我们变得狭隘、封闭了，或者换句话说，大家心态不好，也缺乏了我们古井当年创业的那种精神、那种干劲、那种闯劲、那种胆量，你说小富即安也好，斗志衰退也好，深入分析各种问题的根源就是我们的开放不够，因此我们变得狭隘、狭窄和封闭了，按老办法处理人、处理事。一直到03年时，我认识到了古井最大的问题是不够开放，因此我们古井人要与时俱进，跟上时代的步伐，要用开放推动改革，用改革推动发展。

　　三是由于我个人的年龄。四十七、八岁时我突感自己老了，我想在我肉身消失后，我的精神生命如何延续？那就必须推动企业可持续发展，做到基业长青，完成古井的新老交替。在选接班人问题上，我是要朋友，即多年跟着我一起拼杀的哥们，还是要事业？做出这种选择对我是痛苦的。新同志跟我在一起会有深厚的感情吗？我们之间能够很好适应吗？人都是有私心的，我也不例外。我们安徽许多大企业的交班问题都没有搞好，关键是私心，是多年的感情纠葛，唯恐落个卸磨杀驴的罪名。这也是一个痛苦的抉择，是我内心的斗争，是一个长期过程的思考。最终，我还是选择了事业！那么如何对待多年的朋友、哥们？就必须转化观念、批判再造。实在不行，最后才是调整、换人。

　　目前，公司里与我同时代的老朋友、老同事，已经换掉了90%。有时候，我坐在那里看看有些老同志，我也感到痛心。凡是涉及到老同志的工作要调整、变动，哪怕再忙，哪怕抽出半个小时，我也要约人家出来谈一次话。为什么？是我要对人家进行一些安慰和宽慰，说明一些道理，同时对我自己也是一种宽慰和安慰，以此来说明我这个人是有感情的，我还没有忘记当年一起拼杀的这些老朋友、老同志们。一个人在世上生活，一方面是为自己活着，另一方面是为人家活着。如果一个人只为自己活着，不知道为人家活着，这个人活的绝对没有意义。我们很多的时候都是在为别人在活着。一个人如果攀登上高级管理人员后，你一定会知道，很多的时候，你不是在为自己而活着，而是在为别人而活着的同时又为自己而活着，或者在为别人活着的过程中为自己而活着。活着是一个人生难解的话题，难以解读的话题，活着是非常艰辛、艰难的。

　　通过这次活动，古井基本实现了无震荡、无阵痛的新老交替。古井现在这个班子，重点启用的都是40岁以下的，或者40岁多一点的，我们基本上没用40到50岁的人。我希望这个班子再稳定延续到下一代，从而由我开始完成一个“甲子”，就基本上可说古井基业长青的基础奠定了。目前是新老交替过程中关键的奠基时期，权力移交基本上完成了。中国有句古话“扶上马送一程”，我清楚知道，送也要送得适度，不要太长。

　　当然，在这里我们还要清醒认识到，古井新老交替的步伐去年虽已迈开了坚实的第一步，但是出于企业长青发展的需要，今后我们还要继续向前走，还要迈开更深刻的一步！

　　现如今中国改革开放20多年了，我们环顾四周，第一代创业企业家们大都已经把权力移交给新一代人身上，这是一个自然法则，这就是客观规律，是任何人所无法抗拒的！你说你年龄还轻，但毕竟相比较于年青人来说，你的年龄已经大了，廉颇老矣，尚能饭否——这是不可逆转的自然更替！对于古井我们这批人而言，古井的百年老店不可能在我们手里实现，我们需要有新人来接过我们手中的接力棒，来继续带领古井人跑完这段路程。话再说回来，我们即使有长生不老药，让我们一直年轻，但为了让我们这个企业能在市场竞争中获得胜利，那我们也得天天与时俱进，这也是很苦很累的！一代人就需要有一代人思维、思想、观念来工作，被淘汰都是一种正常现象。

　　记者：业界常说：一个企业是否成功，要取决于个别人离去后，这个企业是否还能够正常地发展！国外的大企业都有一套完整的接班人计划，但我们中国的很多企业却连接班人的话题都要回避，而你却能如此以平和的心态，为古井做好接班人的系统准备！你这一代的其他同事又能按你的想法和你合拍么？

　　王效金：俗话说：“不孝有三，无后为大”，企业也应是“失败有三，无后为大。”我想，什么时候我们企业的中高级管理人员谈到‘接班’问题不再心跳加快，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。

　　我们很多人对接班人的理解往往是狭义的接一个人的班，而实际上企业如果想获得持续快速成长就需要有大量的人才储备，要不断有整个梯队的后继力量的共同成长。只有这样，不论是谁在这个企业里当“头头”，都有源源不断的可用之才。也就是说，对企业里任何一个岗位而言，都面临着新老交替的问题，都需要有它的人才储备。

　　我希望，我们所有古井人要以良好、健康的心态去看待这个新老交替的自然规律。我们的老同志，要有容人之量和宽广的胸怀，要彻底放权，大胆选拔年青人，真心扶持年青人，要勉励他们对古井有高度的责任心，负责任地接好这个班。我们看人选人，重要的是看人家主要的方面，不要戴放大镜去看年轻同志的缺点。何况存在决定认识，你所处的位置就决定了你看不到更多，想不到更多，认识不到更多。也许你所提的一些年轻同志所谓的缺点，在于“一把手”看来它本身就不是什么缺点。同志们，大家可不要小看这小小的“副”字，一个正职，一个副职，就因为一个小小的“副”字，就决定了他们有时认识和看法的大相径庭。我想，对于我们的一些年青同志而言，他们现在缺乏的是作为“一把手”的实践，只要给他们搭建好一个很好的平台，他们最多用三年就能顺利实现角色的转化。短短的三年的时间，同古井百年老店的大计比起来，又算得了什么？我们的老同志，我们的管理人员，我们的员工都应该支持、理解他们，都应该充分信任他们！把我们“再造一代新人”的工作抓好，我们老同志要在再造中获得新生，我们新同志在再造中要获得成长。这是我们根本的目的。

　　作为年青人呢，应该有信心接好这个班，相信自己能把下一棒跑好，不要把自己和前任同志作硬性比较，每一代企业都应该有属于她自己的特色！我们“再造一代古井新人”完成新老交替，培养好接班人的群体，千万记住我们不是在克隆。因为那都是不可能的。

　　就古井20多年的改革开放而言，我们应该是第一代创业企业家，是目前企业的实际控制人，或者说是精神领袖和教父级的人物。面对过去的成绩，是满足，沾沾自喜？还是继续发展，持续进步呢？我们这一代历史的这一页应该翻过去了！我们要建立一个制度体系，不要把希望寄托于一两个人身上。个人的生命、能力都是有限的，个人都是要犯错误的，必须发挥集体智慧，实现智力密集。这就是要完成制度系统，自觉自动地完成纠错行为。以后，环境给予我们这一代人出错的机会就少了，想出错后再爬起来将更难了。

　　古井再造，有可能是我，也是与我同时代的古井人对企业的最后一次贡献，营造一个持续发展的好机制，一个健全的制度体系。我们这一代企业家都是英雄豪杰式的人物，信奉用人不疑、疑人不用。现在必须改变，要深信人都是会犯错误的，要建立起强大的监督约束机制。所以，从很大程度上说，再造古井不如说是再造我们自己，过去是革别人的命，现在是革自己的命。这些，都是近几年我个人的心迹，或者说心路历程，是对古井和对在古井工作的这20多年深刻思考所产生的结果。

  　企业需要自己的“宗教”

　　记者：王总，从你以上的介绍中，我是否可以这样理解：05年古井“人的再造”，主要是从思想意识和行为方式上引导并建立对“新人”的要求标准，用正确的人生信仰和生活理念来凝聚人心、激励斗志；同时切实强化对管理人员的培育和开发，以打造一支训练有素的管理中坚团队。

　　王效金：是的。回顾古井这几年一系列再造活动，我们不禁会思考：我们究竟在批判什么？重塑什么？再造什么？不就是为了要打破古井传统、落后、封闭、狭隘的思想观念，使古井从封闭的意识和狭隘的观念中解脱出来。应该说公司近两年持续、深入开展的思想整风与企业再造的活动，对致力于打造“百年老店”的古井来说，是一场及时雨，也是一场暴风雨。它涤荡了古井的天地，净化了古井的环境。从源头上说是正本清源，从根子上说是解决言行不一、表里不一等思想与行动脱钩的“两张皮”现象，不断内化、固化古井新价值观和新行为判定标准，才能将古井亟待建立的新型所有者文化尽快落实到企业的方方面面；同时，也惟有从心灵深处激发出“我要变革”的激情宣言，才能全力以赴、全神贯注地搞好再造自我，再造企业，才能营造一种“聚精会神搞再造，一心一意谋发展”的企业再造理念和氛围，这正是古井“批判与再造”顺利实施的思想保证和信心之源。

　　由此，我们也可以看出：企业中人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”、“自我实现的人”。新一代古井人的顺利成长，不仅需要养分和物质激励，同时还需要阳光和理想主义的精神激励，这两个基本方面都是不可或缺的。有时候，心力的凝聚、志气的激发，要远远比物质刺激更重要。一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，不在于它有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。事实说明，凡能成大器者，特别是未来企业的领导者，都必须具有坚定的信仰，并能充分利用这种力量，激励和带领企业队伍勇于开拓，勇于挑战自我。就如《基业长青》中说的，坚持以一种宗教般的热情和信仰来经营企业、完成工作，那么，试看天下谁能敌？！而一个人如果没有信仰，就会怀疑一切，就会失去生活的方向目标，要么颓废消沉，得过且过，要么追求表面的浮华，腐朽坠落。所以，一个人、一个组织、一个社会、一个国家，都需要一种主流的健康的信仰，否则精神就会“生病”，这远比身体得病更为可怕。

　　记者：宗教信仰是充满力量的，是狂热的、充满激情的，是无比虔诚的，是快乐和幸福的。企业要获得持续发展，人生要获得终极关怀，这一切均源自于信仰与信念的力量，源自于我们对于人性的深刻体察与认识。但就我们企业而言，我们的“宗教信仰”是什么？

　　王效金：就企业而言，我们不可能去创造道教、佛教、基督教等宗教，但是我们可以创造我们的企业文化。我们本企业的文化就是“宗教”，也就是我们在长期的经营活动中形成的共同持有并坚守的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范等，只不过两者程度不同罢了。一个公司也只有始终不渝地向内和向外宣扬公司的企业文化，宣扬我们的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大、效果就越好。从这个角度去分析，无论是在形式和内容上，企业文化的树立和宗教信仰的虔诚都有异曲同工之处，在客观上也是符合企业强化管理、增强活力、提升

竞争力的要求。

　　具体到古井，我们古井人的信仰是什么？我们的企业宗教是什么？我们思想认识主体是什么？那就是古井的九条价值观和两条警语，是我们的以承认“合理利益”为主体的“三个人人”的员工行为判定标准，是我们承认所有者权益、等级差别，倡导把职业当事业经营的三个新型所有者文化理念，是我们的“六个第一，六个第二”古井的管理哲学，这四个方面应该成为我们古井人共同遵守的宗教信仰！它们都是我们古井人是从实际出发总结得出的，是古井长期生产经营活动的科学总结，是古井人从成功走向更大成功的经验提炼，是中国

传统文化的结晶，是生活化马克思主义的具体化。

　　因此我要求古井人千万不要轻视古井三年来“批判与再造”的成果，要扎扎实实地解决古井的问题，我们就要把这些先进理论、先进思想真正落地，就应该以近乎宗教的观点与宗教般的热情，重新审视我们企业的所有领域、所有层面，切实保证既定理念完全贯彻，各种承诺一一兑现，并坚持不懈、反反复复地做好这种日常梳理与改进工作，使得企业文化的“教义”真正成为企业发展的灵魂与持久动力。只有这样，我们才能潜移默化地改变员工的意识与行为，才能让我们的员工具有先进的思想、先进的行为，成为一代古井新人，才能真正的再造一个新古井！

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