点穴中国企业命门(2)

　　中国企业必须进行批判与再造

　　记者：王总你好！首先感谢您和古井给我这次机会，让我能再次深入了解五年的古井“批判与再造”活动！根据我所掌握资料看来的，古井“批判与再造”活动实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动。在本次采访开始前，王总你作为本次活动的倡导人与领导人能否给我们的读者首先介绍下整个活动的大体脉络？

　　王效金：这里，我首先感谢媒体朋友对古井事业发展的关注与支持。

　　古井的“批判与再造”活动，缘于我2002年6月底在集团内刊《古井报》上发表的一篇文章《在批判中求得新生》。在文章中我认为：古井现在的发展存在着诸多问题，既有体制、机制方面的束缚，也有高速发展过程中积累的深层次矛盾和问题的影响，还有计划经济、传统文化带来的旧思想、老观念。上述问题只会使古井丧失创新的渴望和竞争的欲望，只会使古井产生一大批思想落后、行动迟缓的员工与企业管理者：有的古井员工依然沉浸于昔日辉煌中不能自拔，有的则对古井的未来悲观失望，等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为，成为古井集团想获得可持续发展的主要障碍。我深深感觉到，古井员工身上所存在的这些同市场经济规律与企业发展现状不相适应的旧思想、旧观念、旧行为，假若不及时清障，毋论再创辉煌，古井的未来生存都会成为问题！

　　记者：那么，古井就采取了批判与再造的方式来清理“路障”？

　　王效金：我们这场活动的根本目的是：解放思想，更新观念，调整心态，与时俱进，推动发展，是要坚决破除一切束缚古井发展的思想观念，坚决改掉一切制约古井发展的方式方法，坚决清理一切影响古井发展的制度与规则。而这一切的关键又在于调整好员工的心态，使广大古井员工以一个良好的心态去看待人、对待事，毕竟心态决定一切，态度决定过程，过程决定结果。

　　大家都知道，心态的调整无非是两个层面的调整：一是内因，即通过自我调节，使自己保持一个良好的心态；二是外因，即环境调节，使心态的调整有一个好的氛围。我认为古井的上上下下要真正地做到心态好，就必须既有自我调节，又有环境调节，只有当这两者有效地结合起来时，才能真正地做到调整好心态。

　　记者：这么说来，这项活动它有它内在的逻辑，不仅是一项活动，更是一项深远的企业再造工程！

　　王效金：是的。从2002年我们古井开展“在批判中求得新生”，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观，初步达到了古井人思想认识的大清理，认识上的大统一，心灵上的大净化，行为习惯上的大盘点；2003年重点是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了“三个人人”新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义的错误，并在企业里首倡“开放”与“合理利益”的新理念。

　　2004年，我们以务实为主开展的“再造新古井”活动，则是古井制度体系的批判与再造，也就是通过研讨和确立《古井基本法》及八大管理制度，以推行“宪政”的方式来重新制订一套科学、合理的制度、规章，来内化、固化古井这两年来所获得的新理念，使员工价值观、新的行为判定标准等这些“天上飘”的东西，能够落地，生根，开花，直至变为每个员工的自觉行为。同时，我们还通过实施企业再造，对企业组织、岗位、流程、人员、薪酬与考核方案的不断优化，切实把市场机制引进了企业内部流程，消除不合理因素，直至组织结构、人员配备更加精干高效、更加合理，内部机制更加活化，企业更加充满生机与活力！另外，我们也从文化再造着手，再次整合我们的价值理念，通过补上新型所有者文化，重塑等级差别理念，倡导把职业当作事业来经营等三个重要理念，让“再造新古井”各项落地后的措施能够更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造，使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。

　　所以我认为，只有通过此项活动，才能从体制上和机制上打造一个全新的古井，才能推动企业顺利改制，努力摆脱国企的种种弊端，搭建好古井未来发展所需的组织、机制和规则，从而使我们企业走向新生，我们个人走向新生。古井的活动发展到今天，我们开展的各项工作都是为再造一个新古井，实现古井持续发展、基业长青、打造百年老店的理想，打下一个很好的基础。要实现这一理想，我们还缺一件事没有做好，这件事就是——古井改制！在这些活动打造的基础上再配之以古井的改制、民营化，我相信未来的古井，经过大家和若干代人的努力，一定能够顺利地实现从发展到可持续发展的转型，我们古井的寿命将会变得很长很长！

　　当然古井能否成为百年老店，那还要看未来的古井人如何根据不同发展阶段的情况来认识、总结和打造。但是我们这一代的管理者们，将为古井的百年老店奠定一个很好的基础。我们现在所做的工作，所铸造的平台，将是一个革命性的平台，它将具有革命性的意义。这也是历史赋予我们这一代的管理者要做的事，我们必须履行和完成历史赋予我们的这一职责！当我们回顾我们走过的路，我们将问心无愧！

　　记者：可以看出，古井的这场活动有着严密的内在逻辑。请问王总，那它有什么现成的经验可以参照吗？

　　王效金：古井的批判与再造，没有现成的经验可以参照，它也不同于别的企业，如海尔的流程再造，而是一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，或者某个经济学家的思想体现。它是与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。

　　我认为，古井乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路，是一条直通路，最近的路！要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判(这个强烈而敏感的字眼)才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们摸着石头过河的做法已经不适应当今形势了！现在摆在我们面前的，已经不再是一汪浅水、一条小河了，我们面对的是汪洋大海，是巨大的深渊与沟壑！在这个汪洋大海、巨大的深渊与沟壑面前，能找着石头去摸吗？在浅水里你可以摸着石头过河，在汪洋大海中，你能摸到石头吗？要是采取摸着石头过河的方式，那么你面临的将会是灭顶之灾，将被大海所淹没、淹死，那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

　　所以，古井人要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。这就是我一再强调的为什么要批判、为什么要再造。我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，造出一艘巨轮来，造出一艘

航空母舰来！只有这样，我们才能顺利漂洋过海，达到理想的彼岸。

　　古井现在最缺的是什么

　　记者：可以看出，古井这些年深入开展“再造新古井”系列活动，实际上是一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题：支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？

　　王效金：看来，你对古井的再造活动是做了一番深入了解的。古井要解决什么问题？你说得很对，那就是针对当前古井的现状和古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，在探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好这两个最根本的问题。

　　一个企业要想打造百年基业，做强做大做长寿，其发展的道路是一个漫长的过程。而其中的关键时期可能只有那么几年，紧要之处往往也就那么几步，所需要做的关键事情也只有那么几项，但它却是企业前进车轮上不可或缺、不可逾越的一环，影响深远、意义重大。对此，如果处理的好、应对得当，企业就会跃起腾飞、跨越发展；如果处理欠妥、应对不当，则会徘徊不前、壮志难酬。

　　现在我们经过三年多持续深入的批判与再造，古井开放求新，顺时求变，获得了质的进步，赢来了一个可以大有作为的重要战略时期——加快古井发展的关键时期。在持续深入的再造推动下，我们市场化、民主化、法治化的进程加快了。与此同时，我们公司支柱产业基本完成了定位和布局，加快发展的内在张力尤为强劲，多元化发展呈现出广阔前景。虽然05年由于股份公司税收突发事件的影响，我们公司还存在这样或那样的困难，我们的发展还处在一个严峻的时刻，但是古井加快发展的内在动力的格局已经形成。我们塑造古井的百年老店，实现可持续发展，需要古井的加快发展；我们解决古井的一切问题和矛盾也需要古井的加快发展；我们要使古井的员工过上好日子，更需要古井的加快发展！

　　古井发展至今，不是硬件不好，而是软件不好，是人的问题，而且这个问题越来越突出，越来越关键。这其中，有人的思想观念问题，也有人的技能技巧问题。如果在这一轮发展面前，我们不做好人的工作，不高度重视人的工作，不随着古井的发展提高人的技能技巧，古井的加快发展也是不可能实现的，或者说要大打折扣。

　　记者：如你所说，在现代人力资本理论中，人力是社会进步的决定性原因，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。因为技术，品牌，营销等，当然还不止这些要素所形成的核心竞争力，都是以人作为载体的，或者说都是通过人来完成，由人来创造的。

　　王效金：你分析得很对！“企”字始于人，也“止”于人。对企业的再造始于对人的再造，而人的再造始于思想的清理与再造，但是最终，企业的再造还是要完成于人的再造。没有人的再造，制度再造、企业再造、文化再造都有可能变成一句空话。

　　到了2005年，古井再造活动的第四年，也可能说是到了这个活动的终端，我们再次提出人的再造。没有人的再造，我们前三年再造的成果就不可能真正落地、生根开花。因为制度、企业、文化即使再先进，如果没有人的执行，没有人从心底深处到言行举止的种种体现以及细微末节之处的关注，那也是无济于事的。甚至会出现一些更可怕的局面，就是说起来头头是道，做起来背道而驰，习惯的力量、环境的影响又一下子把人拉回到原处。这些都是需要我们密切关注，是下一步必须认真、彻底解决的。中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个最重要的原因就是推动企业变革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织机构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理词汇的时候，思维模式其实没有变，行为方式没有变，如此的企业变革就不可能深度进行下去。

　　所以，我们05年再造一代古井新人活动工作中其中一个重要部分就是必须防回潮，防死灰复燃。潜规则与传统习惯的力量太可怕了，要想死灰复燃，三个月足够了。我们四年的“批判与再造”成果就付之东流了。

　　同时，我们还必须下大力气，以古井这几年再造的新文化、新理念、新制度为基础，从员工思想深处、从每个人的职责、职务、职业设计上，从具体的行为准则与标准上进行突破，并坚决贯彻，相互砥砺，以期形成良好的氛围与习惯，凝聚人心，自动自发。企业经营的最高境界是什么？不是生产高质量的产品，而是“生产”高素质的员工！一个企业只有能够“生产”出高素质的员工，这个企业才可能做到可持续发展，这个企业才有可能成为百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，古井的制度才能真正地落地、开花结果。这是一个历史的重任，也是漫长的重任，它需要我们这代人的努力，还需要古井未来几代人的努力。

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