谢企华完美谢幕：铁娘子的管控人生

　　作者白万纲 华彩母子公司管控咨询集团董事

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　　前不久宝钢高层发生人事变动，谢企华因年龄原因告别董事长职位，完成了她职业生涯的完美谢幕，但她的职业历程却将永久写入中国钢铁史册。谢企华被业界誉为“钢铁娘子”，在她的带领下，宝钢已连续3年进入全球500强，2006年更是进入了500强的前300名。在其貌不扬的外表背后，谢企华有着独到的眼光和非凡的领导能力，其精华内容可以用谢企华说过的三句话来高度概括。

　　战略管理的眼光

　　“企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略管理核心是企业自身条件与环境相适应，求得企业长远的生存发展。”

　　众所周知，国内钢铁行业还很落后，虽然总量居世界前列，但行业分散度很高，钢铁企业整体实力与国外相比有不小的距离。在这样的行业环境中，宝钢之所以能够独树一帜，和谢企华所具有的战略眼光是分不开的，正是因为站在更高的战略高度，宝钢才看到了其它企业看不到的，做到了其它企业做不到的。

　　坚守钢铁主业。

　　国内钢铁行业曾经经历了很长时间的低谷期，市场环境的恶化使得许多大型企业另找出路，多元化成为主流趋势。宝钢却没有跟风逐流，而是继续看好钢铁行业，选择坚守钢铁主业，并以此为契机反其道而行，投入巨资开发汽车板、管线钢等新产品，提升了企业的实力。

　　到了2003年，

钢铁业逐渐回暖，此时的宝钢早已确立领先优势并拉大了与国内同行的距离，具有了先发优势，因而更能把握市场的机遇，从而获得了惊人的发展速度，绝对优势地位就此确立。在国内钢铁行业获得极大发展，并在产量上高居世界第一之时，谢企华目光敏锐，认识到“中国钢铁行业生产十分松散，进一步的合并势在必行”，并率先开始大规模并购，引领钢铁行业进行优化升级。

　　在主业之外，宝钢也涉足多元化发展，但实行的是“适度相关多元发展”，成立专门的宝钢产业发展有限公司，集中发展多元化产业，定位于宝钢延伸设计、加工的精品产业基地，为主业提供更好的辅助和补充。

　　走高端路线。

　　随着国内外钢铁行业的高速发展，国内许多钢铁行业也将重心放在了钢铁主业上，谢企华这时却已站在了更高的高度，那就是走高端路线。由于其它同类企业总体水平不高，普遍存在产品单一、加工程度低等问题，市场竞争水平也停留在较低层次。

　　凭宝钢的实力，在与同类企业的竞争中有较大的优势，但在谢企华眼中，宝钢的对手不仅仅是国内企业，更有国外钢铁巨头们，要想提高宝钢的国际竞争力，必须摆脱以粗钢为主的局面。在这种考虑下，谢企华毅然决定进军高端市场，确定将汽车用钢、造船板、不锈钢等六种精品钢作为未来的主打产品。

　　高端路线是谢企华在成为国际钢铁巨擘之路上走出的重要一步，使得宝钢具有了与国外巨头一争高下的本钱，为谢企华在后续连续出招打下了坚实的基础。

　　打造全球化的企业。

　　在谢企华的战略思维中，全球化占据着极其重要的位置，正是对全球化的不懈追求，才使得宝钢能够超越国内市场的范畴，始终面向全球市场，实现一个又一个跨越。中国第一、上市、500强、300强，都不是谢企华追寻的目标，在她心目中，要使进入世界钢铁企业前三强，那才是她对宝钢全球化的真正诠释。

　　正是因为明确了全球化的目标，有了全球化战略的指导，宝钢在经营管理上有着很强的目的性，无论是并购、合作还是资源整合，宝钢都可以看出清晰的战略路线，这样看来，宝钢的日益强大也就顺理成章了。谢企华就像是一位高超的棋手，在棋局中表现得得心应手。全球化一直是谢企华的梦想，现在看来，宝钢离这个目标已经越来越近。

　　注重实效的运作

　　“企业之间的竞争归根到底是能力的竞争。培养和提升核心竞争能力是我们一切工作的出发点和归宿。”

　　有了清晰的战略还不够，企业还必须有能力去很好地实施，这个能力就是企业的核心竞争能力。宝钢在战略实施上注重实效，讲求高效和实用，每一步都恰到好处，足以体现谢企华作为女性而表现出的心思缜密和韧性十足。

　　多方合作。

　　虽然宝钢早已成为国内第一，但谢企华清醒地认识到宝钢与国外巨头的差距，并一直在努力缩小这一差距。正因为看到国内钢铁行业的落后，谢企华才认为国内企业间的合作远比竞争重要，因此，宝钢先后与马钢、武钢、太钢建立了战略合作关系，在市场、采购、经营等方面广泛合作，推动了行业的进步。宝钢还与国内三大汽车集团签订紧密的战略合作协议，建立起稳定的供货关系，为高端精品钢开拓了市场。

　　而日前宝钢对八一钢铁的并购，更能体现出谢企华运作上的高超。八一钢铁尽管技术、管理落后，但地处欧亚大陆桥区域，面向广阔的中东市场，而当地的钢铁产能远不能满足市场需求；同时，八一钢铁拥有充足的

铁矿石资源，对宝钢的上游

供应链是有力的补充。

　　在国外，宝钢也一直寻求广泛的合作。早在2003年，宝钢就与日本新日铁和卢森堡阿塞洛钢铁公司组建合资公司，既了解对手，又学习对方的先进技术和经验。近几年，宝钢更是与众多上下游企业合作，继续扩大合作范围。

　　海外布局。

　　谢企华深知只有在全球布局，才能在全球化道路上走得更远。宝钢在2003年成立了海外事业发展部，加速海外扩张的步伐。谢企华的海外布局分两条腿，一条是合资办矿，一条是合资办钢厂。

　　铁矿石对于钢铁企业而言是至关重要，随着钢铁产量的节节攀升，全球铁矿石资源日益紧张，国外钢铁巨头无不加紧对铁矿的控制。有着全球眼光的谢企华自然也是先知先觉，很早就认识到了控制铁矿的重要，宝钢早在2001年就和巴西淡水河谷公司合资办矿，接着又在巴西成立宝华瑞矿业公司，与澳大利亚哈默斯利公司合资办矿，在铁矿争夺战中占据了主动。

　　谢企华明白，要想加速拓展海外市场，就必须在海外生产钢铁。正因为此，宝钢与阿塞洛、巴西CVRD共同在巴西成立了钢厂，一方面借助巴西丰富的铁矿资源可以降低成本，另一方面巴西是世界十大汽车生产国之一，有很大的钢铁需求量，在巴西建厂可以享受国民待遇，有利于拓展当地巨大的市场。另外，巴西是美国的自由贸易伙伴，不受201条款制约，可以规避美国的反倾销诉讼。

　　以柔克刚的管控

　　“创新是企业管理的灵魂。宝钢的管理实践前后经历了以生产为中心、以财务管理为中心、以用户为中心和以提升竞争力为中心的发展阶段。”

　　宝钢的管理水平可以从一组数字看出，宝钢和八一钢铁员工人数都是3万人，宝钢的钢产量为2000多万吨，而八一钢铁只有300万吨。谢企华以女性独特的魅力，在管理上不是一味地强势、严厉，而是像太极推手一样以柔克刚，开创了全新的管理风格，并将管理难题一一化解。

　　谢企华的管理魅力更多地体现在她对整个集团的管控上，宝钢是一家超大型企业，拥有5大分公司、6家子公司以及11家海外子公司，面对这么一个庞大的巨无霸，谢企华没有迷失在企业的内部管理中，而是以高超的管控能力，实现了集团的高度整合和高效运作。

　　扁平化管理。

　　按谢企华的设想，宝钢的战略目标是成为世界钢铁企业前三强，为实现这个目标，宝钢将实现职能部门的扁平化管理，进而实现集团一体化运作，并进入国际资本市场。可以看到，扁平化管理和一体化运作是谢企华为宝钢设定的两道重要阶梯。

　　谢企华对于扁平化管理可谓是深有心得，早在1998年，宝山钢铁重组上海冶金控股和梅山钢铁，就遭遇到组织结构层级过多的问题，宝钢将管理扁平化作为管理变革的重要部分，并从三个方面着手：一是实现集团公司总部的管理扁平化，二是实现各子公司内部的管理扁平化，三是压缩投资链，减少集团总部与子公司之间的管理层级。

　　如今的宝钢已非昔日可比，对管理体制变革提出的要求也要高得多，但谢企华有信心也有能力完成这一挑战，并且她还提出了更高的要求——一体化运作。

　　一体化运作。

　　谢企华深知要实现战略目标，实现扁平化管理只是一小步，而一体化运作则是更高的层次，能够保证宝钢的管控能力适应未来的大发展。

　　宝钢组建了普碳钢、不锈钢、特钢三大制造中心，将各层次子公司按照这三大中心的规划分别并入，并打破同一中心之下的子公司之间的管理壁垒，实现三大中心产销研一体化运作，同时推进集团内部的集中采购和设备统一招标，加快信息系统一体化、标准化进程，建立集团整体运作机制。

　　用人文化。

　　多年的管理经验使谢企华认识到，人才是第一战略资源，更是企业核心竞争力中最本源的力量，而优秀企业的竞争，也就是用人文化的竞争，可以看到，谢企华扩充了用人的思想，将以人为本的理念进行了升华。

　　谢企华更为人所道的是柔性价值观，她认为刚性的规章制度只是人员管理的初级方式，企业应该追求将刚性制度转化成柔性的企业价值观，柔性价值观能够使员工的理念、行为趋于一致，将员工更紧密地联系在一起，增强内部凝聚力。宝钢也鼓励员工之间进行竞争，但这种竞争要体现合作精神，要以共同价值目标为前提。

　　谢企华并不要求员工同质化，而是提倡个性化发展。宝钢为部分骨干员工制定了职业生涯设计书，通过对员工性格、能力的考察与测试，结合员工对自身未来的设想以及企业需求，确定员工的发展前景，并未其成长提供必要条件。在人才培养上也因人而异，凸显个性化。