母子公司管控：万科成功再解析

　　作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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　　通过融资获得的资本为房企跑马圈地提供了必要的动力，也加速了企业的急速发展。由于房地产开发专业性非常强，从购买土地、开发建设到市场销售和售后服务，涉及面广，操作过程复杂，并且房地产又具有投资大、风险高的特性，任何一种非专业性的行为，都可能产生无法弥补的后果。因此，如何提升企业的管控能力日益成为公司面临的难题。作为国内同业的领军企业――万科集团，它的发展历程以及相关的管控能力应该值得这些企业参考。

　　减法、减法，还是减法

　　你如果问一下万科人前些年都做了些什么，可能得到答案就是减法。确实，从万科在上个世纪九十年代的发展历程来看，他们一直在做着跟减法有着密切关联的活动。即使是现在，在某些方面还是不断的运用着这个法宝。

　　业务大剥离

　　万科以作贸易起家，在随后的几年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其它项目的开支在我们财务报告都能找到。满天撒网，遍地捕鱼。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使有再好的管理体制、再高的工作效率。利润的回报率还是十分有限。因此，从上个世纪九十年代中期开始，万科开始向多元化向专业化方面进行调整：以

房地产业为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量为目标。事后证明，这种大调整起到了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，从中选择了城市中、高档民居为主，从而改变了过去的公寓、

别墅、商场、

写字楼等什么都干的做法。

　　区域大集中

　　遍布全国的分支机构，不仅加大了企业的管理难度，而且还增加了企业的管理成本。在万科发展前期，由于遵循的是大扩张政策，因此，北上沈阳，南下北海；东到上海，西去乌鲁木齐，只要哪个城市存在较好的机会，万科都会将扩张的触角伸过去。事实上以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目。由于资本形式的各异，所取得的效果也参差不齐，一定程度上影响了万科的整体效益。因此，在整个减法的过程中，万科逐步实行区域大集中，将投资重点转向经营深、沪、京、津、沈这五大城市的核心区域

　　权限大松手

　　进入二十一世纪以来，万科确立了以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，经过跨区域的高速发展，目前业务已经扩张到了20各大中城市。如此大的管理幅度，使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。因此，企业也必然从母公司-项目公司/项目部的架构向总部-区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中，并不是什么都不管、什么都不做。万科而是根据子公司的成熟程度在慢慢下放自己的权利，在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。

　　集团大管控

　　经过减法运动之后的万科，显得更加苗条，但也更加具有竞争力了。进入21世纪以后，在明确了自己的战略之后，万科也就进入了一个高速发展时期。那么，万科是如何来确保自己的管控能力不至于在发展的过程中缺失呢？

　　财务管控

　　“产品复制”也就是规范化、标准化。通过多年的摸索，万科不仅在产品开发、市场运作方面有了一套成熟的标准，甚至在财务管理方面也有自己独特的行为准则。

　　万科的管理层一致认为，随着竞争程度的加剧，毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归，但是优秀企业的资本回报水平不会随之下降。因此，在加强财务方面的管理方面，万科也同样采取了“产品复制”的老套路。通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究，最终形成一条行为标准并在整个集团内部进行推广。以2005年采购成本为例，在整个集团异地同时开发40多个项目的情况下，对前5名供应商的全部采购金额仅占21.7%。

　　另外，万科早在1999年就开发了房地产成本管理解决系统。在该系统下，各地项目在成本上任何细小的变动，都会立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行装空有一个动态的了解和控制。

　　人力资源管控

　　万科对自己定位于新兴企业，所谓的新兴企业就是成立于改革开放之后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业。这样的企业就有初创规模小可膨胀急剧，创业者没有接受过现代的管理方面的教育，创业时利润高但发展战略不清晰以及创始者的权威较高。正是基于以上这种理念，万科的人力资源管理理论就形成了自己鲜明的特色。

　　万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位。作为公司的创始人王石在1999年就主动辞去了总经理，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。

　　如何将企业的战略目标与员工的绩效建立起密切的联系也是万科较早考虑的事情。在2001年，万科对人力资源部门进行了全新的定位，由原来的行政事务部门转变成管理层的战略伙伴。在此基础上，引入了平衡计分卡建立了集团的全新考核体系，将公司的战略目标分解到部门和具体员工，使得绩效考核变得更加公平，也为员工自身能力的提升提供了一个良好的标准。

　　文化管控

　　在万科的文化体系中，“诚信”占据着重要的地位。在中国企业以诚信为最高标准的状况下，万科却以诚信为企业的底线。在不讲究规则的房地产界，万科的伦理直到现在仍然会被很多人所怀疑。然而，正是在诚信环境极度恶劣的中国房地产市场中，万科不仅取得了成功，而且还在同行业中遥遥领先。这说明以诚信为底线，即使在低信的中国市场环境中，也是制胜的法宝。虽然万科的成功不仅仅是一个诚信可以造就，但诚信却是其成功的基本保证。没有这一基本的品质，万科的模式就无法建立。

　　这些并不一定都适用于每一个房地产企业，但是，作为地产业界的标杆，它的成功运作必然会有某些共性的因素存在。也许就是这些共性的因素，是指引业界走向成功的标示。