复星的人才公式

　　学哲学出身的郭广昌，自诩为“学无所长”，却领导了一个多元化控股集团，并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。他是怎样坐上复星的头把交椅，如何面对非常专业的多元化决策的呢？在高速成长中，他又是如何延揽“空降兵”，招安被收购者，实现人才增值的呢？

　　作者白万纲 华彩母子公司管控咨询集团董事

　　2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。

　　在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的

神话。如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？

　　郭老师的“拜师路线”

　　作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢？在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？

　　创业团队布局之谜

　　对于创业团队中谁当老大，往往会影响到企业的持续发展，如果解决不好，就有可能造成团队人员分道扬镳，企业崩塌。郭广昌能稳坐复星头把交椅，其大股东的身份当然是原因之一，但与很多团队最终解散相比，复星团队能稳定发展上十年，已经超越了大多数亲兄弟式的家族企业，是否是大股东显然不是最主要的原因。

　　从团队二把手梁信军的多次公开表述来看，郭广昌无疑具备了一个团队领导者的综合素质：首先他情商高，具有较大的包容性，能很好的整合团队，并让团队的每个人都能畅所欲言；第二，他不独裁，能给大家适当分权，很好地进行协调，满足了团队成员的参与欲望；第三，他有较强的使命感，在战略愿景上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，提出一个新的像大山一样的目标；第四，他的个人决策能力最强，看问题比较准，而且年长几岁，威望最大，大家都服他。除此之外，他善思辨，新奇的想法从来不断也成为原因之一。

　　由此可见，相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人来看，专业性不强，但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手。另外，这一条件，似乎也是适合复星多元化发展的有利因素。

　　拜老师的逻辑

　　“身无长技”反而给了郭广昌最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家，这就逼得郭广昌必须要学会用人。现在，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，把引进人才当作引进“老师”，认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。

　　另一方面，为了防止“拜师” 哲学阳奉阴违，流于形式，郭广昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

　　投资团队的标准

　　企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

　　按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

　　复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在他们看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

　　那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。

　　团队的正反决策

　　由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。

　　在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

　　在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于

房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是4：3，有4人投反对票，原因可能有以下几点：1.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；2.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；3.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。

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