淡马锡国有资产管理模式研究

　　作者 白万纲

　　一、淡马锡公司简介

　　(一)淡马锡模式的介绍

　　1、淡马锡公司的简介

　　淡马锡控股(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。

　　2、淡马锡公司产生的背景

　　淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。

　　80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。

　　1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。

　　进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

　　3、淡马锡模式的成效及其影响

　　在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。2003年和2004年，淡马锡的平均投资回报率达到33%，引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。

　　二、淡马锡模式的特点研究

　　(一)淡马锡模式的内容

　　新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。

　　1、管理体制

　　在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。

　　2、法人治理结构

　　法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。

　　因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。

　　3、国有资产经营

　　在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。

　　4、企业风险防范

　　控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。

　　为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权，但不干预其日常经营活动。淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。

　　5、母子公司权限划分

　　淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。因此，淡马锡与属下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。

　　作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。

　　同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例， 4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。

　　另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。

　　(二)淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策

　　淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在30年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。

　　1、首先是权力的过分集中

　　作为管理着新加坡近1/3资产的资本航母，对公司权力的不慎运用，带来的后果是不堪设想的。为了避免权力集中在一个人手上，并有利于董事会独立监督管理层，淡马锡认为董事长和总经理职位应由两人分别担任。董事的任期应少于六年，如此他们才不会丧失独立的立场。

　　然而现在，这两项指导原则在少数淡联公司的落实已有松动的迹象。有鉴于淡联公司的公司治理实践对于新加坡上市公司起到模范作用，淡马锡和下属公司应公开解释采取比较弹性做法的原因以及未来立场。

　　2、信息透明化

　　在以往的运作中，淡马锡和淡联公司的财务报告是混合在一起的。然而随着海外投资力度的加大，淡马锡必须变得更加开放与透明。大众对其年报所披露的信息也会抱有更高的期待。譬如淡马锡和淡联公司的财务报告应在前者的年报中分别列出，而非延续目前的做法将两者混在一起。年报也应披露董事会成员和高管的年收入，因为这是好的公司治理不可或缺的一环。

　　3、外向发展带来的政府约束能力的下降

　　淡马锡为了继续海外扩张的步伐、筹措大量资金，必然要脱售现有国内机构的股票，这对国内股票市场和企业来说是一个巨大的不定因素。同时，外向发展意味着淡马锡有可能逐渐脱离政府管理，必须在利益和责任之间找到新的平衡点。

　　4、比之商业企业更多的社会责任

　　淡马锡的外向战略不仅仅影响到股票市场，它的外迁带来的后果也体现在失业问题上。淡马锡过去一直是一个国家控制的投资机构，实际上，在它的投资中不可避免的包括了一些带有慈善性质的项目。最生动的事例是，在过去的两年内，它雇佣了3500名员工从事半导体制造业，但是，这个雇佣计划使得它每年损失7、8亿美元。

　　对于以投资回报率为最高准则的淡马锡来说，这些低回报的制造业未来必然是剥离的首选。然而，因此造成的失业人口增加和一系列社会问题不得不被政府考虑在内。

　　淡马锡的定位是什么，怎样在追求更大投资回报率和国内稳定这两个方面找到一个平衡点，是目前淡马锡和新加坡政府正在着手解决的问题。

　　5、政治风险

　　几个月前泰国政变对新加坡淡马锡控股造成了不小的麻烦。此事迫使淡马锡在未来的海外投资中，除了考虑商业利益，更要考虑政治风险的应付。

　　(三)淡马锡管控模式的特点

　　1、通过董事代表制实现对企业的管控

　　根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。

　　淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。

　　2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。

　　淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。

　　3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调整和更新对企业的管理模式

　　淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。通过将关联企业私营化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式之一。五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。六是可以使政府从经营活动中淡出。

　　淡马锡控股公司的私营化主要是通过公司化、挂牌上市以及出售三种形式来进行的。

　　2003年3月份，淡马锡控股公司正式宣布将其所属关联企业-新加坡公共工程集团(CPG)以1、3亿新元脱售给一家澳大利亚公司。这是淡马锡控股公司自2002年宣布新的业务发展方针“淡马锡方针(TEMASEK CHARTER)”以来的第一项出售业务。目前，我国在新加坡的中资企业“中国航空油料(新加坡)有限公司”也在与有关方面洽谈购买淡马锡所属新科技集团的石油公司(SPC)。

　　4、投资主体与决策主体的分离

　　投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。这可以从两方面得到体现。

　　首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。与公务员董事和执行董事(CEO)组成董事会。这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。

　　由于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。其专门委员会的建设非常重要。这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。并非形同虚设，也不事无巨细。就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。除了提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。

　　有了真正对企业负责任的董事会，股东除了必须批准的情况下行使股东权利外，并不参与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。

　　5、企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业

　　在淡马锡树形的组织方阵中，除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业的投资。目前的淡马锡不断制定新的投资计划，还把原有的投资计划分散到100多家公司。在亚洲的主要投资方向包括全球网络、服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业，而是要抓住市场中最有创造活力、最有盈利潜力的业务。

　　此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。

　　淡马锡母子公司管理控制的流程，可以用华彩咨询的这个管控流程体系表示：

管控职能定位	管控流程
制度和流程管控	步骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。 步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。 步骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程管理流程；销售管理流程；物业管理流程。 步骤4：各流程在全公司的实行。
战略管控	步骤1：母公司战略规划； 步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）； 步骤3：子公司年度计划制订； 步骤4：与子公司经理层签订绩效合约； 步骤5：预算和审计监控； 步骤6：偏差分析和绩效管理会议； 步骤7：计划调整和绩效改进。
财务管控	步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。 步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。 步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及汇集各责任中心的经营状况。 步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案。
人力资源管控	步骤1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。 步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。 步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。 步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。
业务管控	步骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。 步骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。
成本管控	步骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。 步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。 步骤3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。
审计监察	步骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。 步骤2：对子公司高层进行人事监察。

　　(四)淡马锡模式成功的因果分析

　　淡马锡模式的成功，和其经营模式、治理结构、所处社会环境等方面是分不开的。撇开企业环境等因素，单从企业经营的角度分析，华彩认为，淡马锡模式的成功，主要有如下几个方面的原因。

　　1、有明确的发展战略及目标

　　淡马锡的进与退并非随意行为，也不是完全见机而作，而是有一定依据的。这个依据就是利润最大化原则以及符合这个原则的长远发展规划及产业发展重点。

　　2、有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度

　　企业的高速发展，特别是向新市场、新行业的进军，离不开人才的支撑。事在人为，一流的人才才能做出一流的决策，创造一流的业绩。淡马锡及其旗下企业十分重视人才队伍的建设，认为“经济发展最重要的动能来自人力资源”，因此，把“人力资本”作为企业第一位的竞争要素来开发。

　　他们高度重视全员培训，致力于把企业建设成学习型机构；他们面向市场，招揽各类精英人才。淡马锡管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强项。为了开拓在中国的金融投资业务，淡马锡不惜重金从著名的高盛公司挖来一位资深银行家；在进军中国广东发展银行的方案中，包含着聘任原香港财政司长梁锦松负责董事会的计划。有些重大投资计划，它有时干脆就委托世界一流的咨询机构去做。淡马锡是在全球范围内的经理人市场上物色搜寻自己所需要的投资与管理团队的。有这样一个“天下英才皆可为我所用”的机制，它的无往而不胜就是可以理解的了。

　　此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。

　　3、有雄厚的资本实力和灵活的融资手段

　　有报章这样评论淡马锡，“近几年来，从亚洲到欧洲，从北美到南非，淡马锡就像一个不知疲倦的“散财童子”，在各地投下了数十亿美元的真金白银。”仅在中国的银行业，淡马锡现在已公布的投资计划就已在50亿美元上下。本大才有可能利丰，强大的投资能力，使它能够源源不断地向它猎取的投资项目输送资金。

　　如此巨额的投资资金，主要有三方面的来源：一是淡马锡不但资产质量高，而且资产的流动性很好，淡马锡拥有上市资产的市值占全国股市总市值的三分之一以上，这使它有条件通过资产经营获取投资资金。这几年，淡马锡通过出售或减控股权就获得76亿新元的收益。二是政府财政的支持。淡马锡实质是新加坡政府投资基金的运作者，有强大的政府背景，政府以划入优质资产的方式给予支持，而财政则以少收或不收实现利润的方式支持它滚动发展。加之新加坡企业税负较低，企业的留利水平较高，有利于企业的财富积累。三是它的融资能力强。新加坡总体上资金富裕，信贷相对宽松，以淡马锡的优质资产和良好信誉，融资当然不成问题。

　　4、有良好的制度环境和市场环境

　　淡马锡与政府、旗下企业的权力边界十分清晰，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场(特别是经理人市场、劳动力市场和股市)也提供了良好的发展环境。

　　5、政府不介入淡马锡商业决策过程

　　新加坡政府授权淡马锡和关联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。

　　新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。

　　淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。

　　为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。此外，淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报，并不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。

　　在制定投资和其他商业决策方面，全部由淡马锡董事会和管理层负责实施，政府不介入其中。

　　(五)国内外对淡马锡模式的探讨

　　淡马锡的成功运作，引起了各国政府的关注，很多国家相继对这种模式进行了研究，学习。中国在这一方面也不遗余力。随着我国国有体制改革的深入，国有资产管理问题一直是多方争论的关键，提出一套有效的管理模式，促进中国国有大企业的发展，是摆在国资委面前的一个问题。为此，国资委多次组织相关人员对淡马锡进行了考察，学习淡马锡模式。然而淡马锡转战全球，依靠的是其作为“新加坡国资委”独特的模式，其对于国内企业是否适合，却是各方争议的对象。

　　1、淡马锡模式支持方的主要观点

　　业内人士认为目前我国的国家开发投资公司(下称国投)已经建立了成熟的电力板块和煤炭板块，并在时机成熟时推向资本市场-国投作为一个标准的“淡马锡”式投资控股公司已见雏形。更有专家建议，负责中国银行、建设银行国有金融资产管理的中央汇金公司(下称汇金)学习“淡马锡模式”，建立所有权和控制权分离的金融控股体系。

　　2、淡马锡模式反对方的主要观点

　　反对的声音认为，新加坡具有特殊的国情，是少数几个国营企业比民营企业做得好的国家之一。其关键是它拥有完善的经理人市场，经理人管理与政府完全脱离，这是淡马锡成功的关键。 而中国目前并不具备这样的条件。国内是否能有同样的制度和人才去运作一个庞大的公司，尚不得知。实际上，国内两家典型的国有控股公司离经理人制度确实存在着差距，并没有形成真正的公司化管理体系。

　　三、淡马锡模式的内在逻辑

　　淡马锡模式的产生，并不是一蹴而就的。新加坡政府成立淡马锡的最初目的是设立专门部门收集国有企业的经营状况信息，并让财政部和内阁清楚掌握这些公司的表现。所以刚开始的意图并不是积极管理政府投资项目，也没有监管的作用。

　　而由于七十、八十年代大型工业项目发展需要大量的资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司开始真正以公司的性质运作这些项目，淡马锡模式渐渐浮出水面。

　　在97年之前，淡马锡控股的业绩也不突出，大家对淡马锡的批评也不少，在私有化方面步伐不快、决策缺乏竞争力等等，在这种背景下，淡马锡不断改变公司的治理结构，强化出资企业的业绩管理，使经营者和股东的利益相一致。通过一系列的运作，淡马锡逐渐发展成为一个庞大的集团航母，旗下拥有众多的子公司。

　　研究淡马锡的历史，我们知道，公司的发展并不是一帆风顺的，八十年代新加坡高速增长期，淡马锡乘着这股风潮取得了骄人的战绩，投资平均回报率曾达到13%，然而2003年淡马锡财务报表显示，从1993年到2003年的10年间，淡马锡的股东平均投资回报率只有3%，而同期

世界500强企业的平均投资回报率达到13%。淡马锡发展受阻的原因是明显的。分析家指出，新加坡经济的黄金时代已经过去，世界经济新的高增长地区是包括中国在内的一些发展中国家。如果淡马锡仍然固守本土的话，将失去扩张的最佳时机。所以，淡马锡决定面向国际市场进行拓展。之后淡马锡进行了一系列庞大的资本运作项目，取得了很好的战绩。

　　截至目前，淡马锡控股公司对下属关联企业的管理大致经历了三个不同的阶段，即八十年代开始推行关联企业私营化，九十年代将一些法定机构公司化，以及目前正在进行的将部分非核心企业脱售。一方面使淡马锡控股的负担得以减轻，另一方面，也使企业在激烈的竞争中通过与更大更强的企业之间的整合，求得更大的发展空间。

　　纵观淡马锡模式的发展，我们可以看到一个大型集团的发展历程也是跌宕起伏、充满变数的。这其中，国际经济政治环境的变化对其产生了非常大的影响。而集团管控方面，较之以前也有了较大的变化。表现在其更加注重子公司运作的自主性，在规范的制度约束下，母公司逐渐减少对子公司日常事务的介入。

　　四、淡马锡模式的中国化

　　1、淡马锡模式中国化的动态

　　淡马锡模式的成功，引起了关注，国家就此专门组织多次赴新考察，学习淡马锡模式，试图从中寻找一种适合中国国情的管理模式，推动中国国企改革。而近期国资委出台的一些文件中，“淡马锡”也时常闪现。2004年6月国资委主任李融荣亲自带团赴新加坡淡马锡总部访问。其间，李融荣对当地媒体表示，此行的目的十分明确，就是学习如何建好国有全资公司董事会。结束考察回国不久，李荣融便对外宣布，国资委已选定7家试点央企，计划于当年内完成新董事会的组建工作，并将在此基础上，用三年时间在全部央企建立起规范完善的董事会制度。

　　2、国内企业引进淡马锡模式可能存在的问题

　　国内企业引进淡马锡模式，可能会对中国国企改革产生积极的作用，然而我们认为，淡马锡模式的成功，是有很多方面的原因的，这其中包括政治、文化、国家现状等多方面的影响因素，而国与国之间毕竟存在着很多的不同特点，所以引进这种模式，也可能存在着诸多没有解决的问题。华彩认为可能存在的问题有以下几个方面：

　　(1)管控的

执行力

　　之所以现在执行力的概念如此流行，是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系，就是靠什么实现公司战略的力量。这种力量不是领导的个人权威，而是涉及到预算目标的制定，整个绩效管理的问题，还有包括对全年度的评价和记录。

　　淡马锡公司高效精干的运作团队确保了母公司对旗下子公司的有效管理。他们拥有完善的公司制度保障，而这是国企改革中一个不容忽视的问题。国有企业机构臃肿，体制庞大，能否组建一支高效的团队，将战略有效实施，是摆在国企面前的一个难题。

　　(2)企业定位

　　国企在改革过程中始终脱离不了“慈善机构”的帽子，许多国企承担了就业等太多的社会责任，是引进淡马锡模式存在的又一个很大的问题。中国和新加坡有着不同的国情，国企承担着解决劳动力就业等众多的负担，能否真正摆脱这种束缚，真正使企业成为一个追求利益最大化的集体，也就是企业的定位问题，是需要解决的。

　　(3)制度保障

　　淡马锡与政府、旗下企业之间有十分清晰权力边界，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场(特别是经理人市场、劳动力市场和股市)也提供了良好的发展环境。而在国内，这方面的制度是亟待完善的。

　　淡马锡公司结构治理能够取得成功，与新加坡政府的支持与服务、社会环境、个人素质、社会诚信等方面是分不开的。所以引进淡马锡，也需要根据具体的国情，进行相应的调整，才有可能带动国企改革的顺利推进。

　　五、总结及展望

　　1、淡马锡模式的总结

　　淡马锡模式的经验，归结起来有如下几点：

　　(1)国有资产公司化运作，投资主体和决策主体的分离，政府不干涉企业运作。这确保了企业拥有独立决策权，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。

　　(2)追求公司效益最大化，目标明确。淡马锡公司作为一个完全的国有企业，却始终坚持公司的地位，以追求效益最大化为目标，积极为股东创造价值。

　　(3)母公司从总体上对子公司实施管控，但不干涉子公司的实际运作。淡马锡公司对下属公司的控制主要通过财务方面进行管控，而不实际参与子公司的运作。

　　(4)有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度。淡马锡公司注重人才培养，拥有高素质的人才队伍，能人居其位的思想始终贯彻其中。

　　(5)有雄厚的资本实力和灵活的融资手段。淡马锡雄厚的资本实力，可以确保其各项战略的实施，灵活的融资手段，也帮助其获得了巨大的资金来源。

　　(6)的制度环境和市场环境。淡马锡的成功，离不开新加坡国内健全的公司政治经济环境，离不开完善的法制制度。

　　2、对国有企业管理的借鉴意义

　　(1)要加强母公司对子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理

　　国内公司可以学习淡马锡公司模式，通过选派董事实现对企业的管控，实现了国有资产或企业资产的保值增值，政府和企业通过选派董事的方法，做到提纲挈领，对企业管得少、管得精，从而更有利于管好企业。

　　(2)管理者要对母子公司的权限进行明确划分，母公司不过多介入子公司的实际运作

　　国内一些集团企业存在着母公司干涉子公司运作的现象，这种现象的存在，一方面使得子公司的决策缺乏独立性，不能根据企业实际进行公司决策；另一方面，这种模式也分散了母公司的精力。

　　(3)重视人才培养，建立科学的人才管理体制

　　国企改革中，难点之一是用人制度改革，唯才是用的人才管理机制需要建立，人才是企业成功的最重要的因素。当然面对目前国内严峻的就业形势，国企要真正走出这一步，需要时间和勇气。

　　(4)国有企业应该明确公司定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织

　　目前我国国企承担了太多的就业、养老等社会问题，这背离了企业利润最大化的原则，真正让国企爆发出活力，我们必须要明确公司的定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织。

　　(5)政府应该减少对企业的干涉，逐渐从企业中淡出

　　政府不应该过多干涉企业的发展，而应该逐渐从企业中淡出，让企业自主经营，给企业足够的自主权。

　　(6) 国内应建立一个完备的科学的制度，为企业提供健康的生存环境，确保企业规范、健康发展。

　　作者系华彩母子公司管控咨询集团董事